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Le sens des mots change

15 Septembre 2017 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Les chefs d’entreprise et leurs managers n’arrêtent pas de proclamer que leurs collaborateurs sont la clé du succès de leur organisation et leur développement, une priorité. D’un autre côté, dans un monde financiarisé, la disponibilité en termes de temps et les budgets de formation déclinent.

 

Alors, même si nous apprenons 90% de ce que nous savons en dehors de formations, avons-nous réellement le temps de progresser ? Quand nous travaillons de plus en plus vite, nous faisons en fait plus vite mécaniquement ce que nous savons déjà. Si vous estimez un mail urgent, allez-vous perdre quelques minutes pour tester une nouvelle façon de l’envoyer ? Demain peut-être, dites-vous.

 

La difficulté est que si le travail de nombreuses personnes est de « faire », celui-ci va disparaitre avec la montée de l’Intelligence Artificielle et la robotique au bénéfice d’actions qui incitent à « penser », créer » et décider »

 

La vie en entreprise va profondément changer et le rôle de l’encadrement (à commencer par son PDG) est de repenser comment faire évoluer en permanence les compétences de ses collaborateurs. L’encadrement doit être exemplaire s’il veut que les équipes suivent.

 

Dans une lettre aux Top PDG américains (et diffusée par McKinsey), Amy Edmonson et Bror Saxberg, professeurs dans des universités de pointe, ont estimé que les organisations favorisent trop les montées en compétences « dures » (le Savoir) au détriment des compétences « molles » (le Savoir-être). Or, dans un monde surinformé avec un grand besoin de vitesse de réaction, ce qui fera la différence ce seront des qualités comme la collaboration, l’empathie et le sens.

 

Attention ! le sens des mots change :

 

  • La collaboration n’est plus seulement au sein d’une équipe. Elle s’entend comme la collaboration au sens large, avec toutes sortes de personnes, de réseaux et ce au niveau mondial.
  • L’empathie n’est plus seulement d’écouter avec attention et respect les gens. C’est prendre en compte leurs remarques, observations et suggestions. Ainsi, les segmentations de clients se multiplient à l’infini et la prise en compte des multiples micro-clientèles devient une nécessité. Il n’y a pas que les clients de concerné : de nouvelles formes de travail pour les collaborateurs pour faciliter l’exécution des tâches sont à mettre en place.
  • Donner du sens semble évident, mais peu de collaborateurs connaissent le sens réel (et actuel) de leur travail. Ainsi des logiciels sophistiqués peuvent faire rapidement des analyses et des recommandations, mais en comprendre les implications et gérer les conséquences (sans compter l’expliquer aux clients internes ou externes) est de l’ordre de l’humain. Or, vos collaborateurs sont-ils aujourd’hui dans le « faire » ou dans le « créer » ou le « décider » ?  

 

Et chez vous, comment cela se passe ?   

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Apprendre n'est pas savoir

8 Septembre 2017 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Je me pose la question de l’apprentissage permanent (Lifelong learning). 90% de ce que nous apprenons vient de notre travail au quotidien et de nos échanges avec les autres (et les derniers 10% de la formation). Alors, comment maximiser cela ?

Voici un beau texte extrait de Alexandre GINOYER, Senior, bats-toi ! Ixelles Edition, 2013 (je précise que pour l’auteur, la seniorité commence à 45 ans)

Confucius soutenait que nous devons apprendre « du berceau à la tombe ». Il appliquait lui-même cet adage et cela lui a réussi.

Apprendre, ce n’est pas qu’à l’école. Nous apprenons toute notre vie, mais plus ou moins selon les époques, les circonstances et surtout selon la part que nous y mettons de nous-mêmes. Nous apprenons d’autant mieux que nous apprenons consciemment, de manière volontaire et méthodique. Tant que nous apprenons, nous sommes bien vivants, et nous progressons.

De toute manière, les expériences nous façonnent. Inconsciemment, nous sommes marqués par elles, par nos lectures, les rencontres, les films, la télévision... Inconsciemment, nos opinions évoluent, notre caractère se modifie.

Apprendre n’est pas que savoir. Si j’ai appris, je sais utiliser le savoir dans un contexte précis, j’ai une réflexion sur ce que j’ai appris. Je peux réactualiser ce que je sais, je peux l’expliquer, je peux le formaliser de différentes manières.

Apprendre, c’est développer une forme d’intelligence globale :

  • Rationnelle pour utiliser à bon escient ce que j’ai appris, que cela me plaise ou non ;
  • Mais aussi irrationnelle, intuitive, émotionnelle : j’accueille mes envies, mes résistances, mes intuitions, la colère de ne pas trouver une solution à un moment, le plaisir de partager, le bien-être de l’acquisition de l’apprentissage...

Nombreuses sont les personnes à mi-parcours de carrière (vers 40/45 ans) voire à la retraite qui vont jusqu’à refaire des études, obtenir un diplôme. Ils forcent l’admiration et, si cela leur convient, il faut les en féliciter. Ils prouvent que la mémoire et le raisonnement peuvent être développés comme des muscles, et que, sauf défaillance, il n’y a pas de limite d’âge pour étudier.

À côté́ de ces apprentissages « formels », se trouvent des mines d’apprentissages « informels » dont nous pouvons utilement être conscients. Pourquoi ? Pour tirer le meilleur parti de toutes nos expériences, exploiter des talents latents ou cachés, pour nous tester sur de nouvelles voies, mieux diriger notre propre vie, l’orienter dans le sens que nous voulons. Pour prendre tout simplement du plaisir, ce mot trop souvent tabou, interdit, suspect ! 

Comment ? D’abord en étant conscient de ce que ces activités vous apportent et apportent aux autres, en les choisissant, en les cultivant comme on cultive son jardin, en y prenant du plaisir. Ainsi lorsque nous sommes en vacances, que nous allons à la rencontre des personnes et que nous nous intéressons à elles, à leur culture, leur langue, leurs habitudes... » De même, lors d’une rencontre impromptue, la lecture d’un livre ou une visite dans un lieu nouveau : je me laisse imprégner par les objets, par l’ambiance, et je me demande ce que cela m’apprend. »

Cela me parle : depuis un mois, je me suis mis à répertorier mes lectures sur Babelio pour garder une trace ce que je ressens et comprends en lisant un livre. 

 

Et vous ?

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Comment apprécier la charge de travail ?

1 Septembre 2017 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Il y a deux ans le rapport Mettling sur l’impact du numerique dans le code du travail conseillait "d'intégrer par le dialogue social une mesure de la charge de travail plus adaptée que celle du temps de travail", en faisant de cette question "un préalable indispensable pour pouvoir étendre les cas d'usage du forfait jours de façon raisonnable".

Or, sur le sujet de la charge de travail, les entreprises tâtonnent. En effet, la notion de charge de travail est pour partie subjective.

Gare aux outils de contrôle intrusifs : présence de logiciel appelé "keylogger" (en français "détecteur de touches"), caméra, système de badge parce que ce type de contrôle met à mal l'autonomie supposée des cadres en forfait jour. L'entreprise prend alors le risque d'entraver le travail de ses équipes. De plus, l'irruption du numérique rend les frontières entre vie pro et vie privée de plus en plus poreuses.

Des études sont en cours. Parmi les facteurs évalués, figurent, par exemple, les contraintes temporelles. Le travail est-il réalisé dans l'urgence ou a-t-il été anticipé, dépend-il de la contribution d'un tiers, interne ou externe ?

D’autres approches mettent l'accent sur les exigences cognitives des tâches. Les tâches sont-elles interrompues régulièrement ?

Une autre méthode : traquer les "irritants", c'est-à-dire les contraintes survenant dans le travail pour les résoudre: par exemple, la lourdeur des process informatiques pour valider des mots de passe.

Autre initiative : celle menée par l'Anact. L'agence fait la distinction entre la charge de travail prescrite, c'est-à-dire théorique, la charge de travail réelle qui résulte des moyens mis à la disposition du salarié pour atteindre les objectifs fixés et la charge subjective, celle qui est vécue.

L'objectif est de confronter les perceptions, entre salariés et managers. Quels sont les moyens mis à la disposition du collaborateur ? L'ordre des priorités ? Ses marges de manœuvre ? D'où la nécessité de mettre en place des groupes de discussion sur le sujet pour mieux réguler le débat. "

La question de la charge de travail pose enfin la question de l'organisation du travail, Car cette mesure ne doit pas être un carcan. Elle ne peut pas être réglée au niveau de l'individu. En clair : elle doit être appréhendée collectivement.

Reste donc à choisir la bonne mesure.

Il est évident qu’un cadre qui travaille beaucoup trop peut entrainer de nombreuses conséquences et la première réside dans la santé même. En effet, la fatigue est la première cause d’un éventuel burn-out !
C’est à ce stade que l’obligation de vigilance de l’employeur doit apparaitre. En effet, il se doit de prévoir des mesures de prévention.
Dans un premier temps, l’employeur doit vérifier les temps de repos de ses collaborateurs. Ensuite, il convient de faire des points réguliers.

C’est d’ailleurs la raison pour laquelle le droit à la déconnexion est entré en vigueur en janvier 2017.

La Cour de cassation admet la faute inexcusable d'un employeur qui ne prend pas la mesure du risque pour l'un de ses salariés victimes d'un accident de travail. En outre, une convention individuelle de forfait-jour peut être privée d'effet si l'employeur n'a pas organisé un suivi régulier de la charge de travail garantissant que l'amplitude et la charge de travail restaient raisonnables.

Pas simple ! C'est comme pour le stress : la justification de prévention est-elle suffisante ?

Source : http://lentreprise.lexpress.fr/rh-management/droit-travail/rapport-mettling-le-numerique-au-menu-de-la-reforme-du-code-du-travail_1715928.html

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Le recyclage de l'été

25 Août 2017 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Le Figaro a publié le 4 août une intéressante étude sur les cadres qui se recyclent vers des métiers manuels.

 

Si le sujet ne concerne qu’une minorité des cadres aujourd’hui, de nombreux cadres (32% selon un sondage) sont tentés par cette démarche. Ils y sont d’autant plus encouragés que nombre de cadres pensent que leur métier disparaîtra et qu’ils seront incités à une reconversion professionnelle. Alors, autant s’y prendre à l’avance et faire quelque chose qui nous inspire.

 

Un bref extrait de l’article

 

Tous reconnaissent recycler largement leurs compétences « d’avant ». Un couple d'associés s'est ainsi constitué au départ pour la complémentarité de ses profils : à l’un la gestion financière, à l’autre, le marketing et la communication. Une autre entrepreneure explique aussi que sa valeur ajoutée dans son activité de plomberie réside dans sa capacité à communiquer et à cibler ses clients. « Très honnêtement, en tant que bobo, je sais identifier les besoins des autres bobos !», sourit-elle. C'est la clé de la réussite de beaucoup de ces « néo-artisans», qui répondent à la demande d'une clientèle dont ils maîtrisent parfaitement les nouveaux usages, puisqu'ils en sont issus.

 

Alors, pour ceux qui rêvent d’un autre futur, en cette fin du mois d’août, quelques questions à vous poser* :

 

  • Qu’avez-vous identifié comme étant le bon environnement pour vous ?
  • Quels sont vos compétences et talents ?
  • Quelles sont vos sources d’énergie et de motivation ?
  • Quelles façons de vivre vous paraissent compatibles avec vos atouts ?
  • Quelles sont les activités qui font appel à la fois à ce que vous aimez et à vos compétences ?

Difficile ? Pensez que toute démarche de reconversion ne veut pas dire un changement à 180°. Vous pouvez évoluer dans la manière de faire votre job aujourd’hui. Vous pouvez aussi changer de métier au sein de votre entreprise. Vous avez aussi la possibilité de faire le même métier dans un environnement qui vous convienne mieux (en changeant d’entreprise, voire de secteur). A l’extrême, vous pouvez vous reconvertir complétement.

 

Notre expérience : au sein de DALETT (ma société), nous avons accompagné ces dernières années de nombreuses personnes dans cette démarche. Peu changent immédiatement à la fois de métier et de secteur, mais tous évoluent soit au sein de leur entreprise, soit ailleurs et ont une vision à 5/ 10 ans de comment évoluer vers ce qui leur correspond.

 

Alors, ne dites pas « cela ne me concerne pas (encore) ». Posez-vous plutôt la question : « que puis-je faire aujourd’hui pour préparer demain ? ».

 

A votre disposition pour en parler.     

 

* questionnaire extrait de notre livre « Donnez du sens à votre vie avec la méthode NEWS » (ESF)

 

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La fable des abeilles

18 Août 2017 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Bernard Mandeville a publié en 1705 une fable devenue un classique des sciences sociales, intitulée «La Fable des abeilles, ou les vices privés font le bien public». Cette histoire décrit la société de l’époque sous la forme d’une ruche dont les actions de ses habitantes étaient conduites uniquement par l’égoïsme. Une métaphore qui reste riche d'enseignements au XXIe siècle dans le cadre de l'entreprise. 

 

Cette histoire décrit la société anglaise, mais aussi plus largement la société de l’époque, sous la forme d’une ruche composée d’un grand nombre d’abeilles. Vivant dans le confort et le luxe, «elle était, aux yeux de tous, la mère la plus féconde des sciences et de l’industrie». 

 

Cette ruche avait toutefois une singularité : toutes les actions de ses habitantes étaient conduites par l’égoïsme. Et les plus riches d’entre elles exploitaient les plus pauvres afin de nourrir leurs convoitises et leurs vanités. Elles consommaient ainsi beaucoup de produits et services de luxe (mets, meubles, vêtements…), ce qui donnait du travail aux autres. 

 

«La fertile ruche était remplie d’une multitude prodigieuse d’habitants, dont le grand nombre contribuait même à la prospérité commune. Des millions étaient occupés à satisfaire la vanité et l’ambition d’autres abeilles.»

 

Dans cette société, prospéraient les êtres les plus vicieux et « tous ceux qui, ennemis du simple travail, se débrouillent pour détourner à leur profit le labeur de leur prochain, brave homme sans défiance». 

 

Les avocats, par exemple, s’arrangeaient pour ne pas résoudre les affaires et même augmenter les querelles, afin d’avoir plus de travail. Les médecins ne guérissaient pas entièrement les malades, afin d’avoir des salles d’attente bien remplies. Et étonnamment, cette société était prospère et vivait dans l’abondance… 

 

«Dans tous les métiers et toutes les conditions, il y avait de la fourberie. […] C’est ainsi que chaque ordre était rempli de vices, mais la Nation même jouissait d’une heureuse prospérité.»

 

Tout semblait aller très bien, si l’on peut dire… Jusqu’au jour où se produisit une véritable tragédie : les abeilles décidèrent de devenir honnêtes ! Le problème, c’est qu’en abandonnant leur mauvaise conduite, toute la structure sur laquelle reposait leur société se déstabilisa. 

 

En ½ heure, les prix s’effondrèrent, car les marchands se mirent à vendre au juste prix. Les patients guérirent, et nombre de médecins durent fermer leur cabinet. 

Comme il n’y avait plus de conflits, les tribunaux et les prisons se vidèrent. Ce qui envoya de facto au chômage avocats, huissiers et juges. Dans les administrations et les entreprises, ce qui était fait autrefois par 3 ou 4 personnes était fait maintenant par une seule, et le nombre de sans-emplois augmenta considérablement. 

 

Les abeilles décidèrent de ne plus dépenser inutilement, et la consommation chuta, essentiellement celle du luxe et de l’ostentatoire, économie qui nourrissait le plus grand nombre. On ne construisait plus de grandes et belles demeures, et les ouvriers perdirent à leur tour leur emploi... 

Résultat : l’économie s’effondra rapidement, et ce fut la ruine de toute cette société. 

Mandeville va en conclure que l’égoïsme est une des conditions de la prospérité :   

«Il faut que la fraude, le luxe et la vanité subsistent, si nous voulons en retirer les doux fruits. […] Le vice est aussi nécessaire dans un État florissant que la faim est nécessaire pour nous obliger à manger. Il est impossible que la vertu seule rende jamais une Nation célèbre et glorieuse».

 

Cette conclusion fit scandale à l’époque, à tel point que John Wesley le dénonça comme un dépravé comparable à Machiavel, et les religieux renommeront Mandeville : «Man-Devil». 

 

Toutefois, cette fable reste riche d’enseignement, et Fabrice Lamirault (dans les Echos) en extrait une idée principale qui concerne le mode de fonctionnement de nos entreprises et la valorisation des employés. Il y a :

1) D’un côté, les véritables combattants : les abeilles qui ont la culture du résultat et la volonté de faire réussir les projets, Problème : leur engagement peut attirer la jalousie de certains collègues ou supérieurs, et ces collaborateurs sont bien souvent sacrifiés par jalousie sur l’autel de la réussite. 

2) De l’autre côté, les employés moins engagés : les bourdons. Ce sont souvent eux qui reçoivent les lauriers lorsqu’un projet réussit, car ils parviennent à faire le moins d’ombre possible à leur entourage tout en écartant les abeilles trop actives autour

Alors, voici trois conseils: 

1) Identifier vos «abeilles» et vos «bourdons» et soutenez les premières.

2) Passez en mode start-up ! Limitez l’effet pyramidal, favorisez l’épanouissement de vos salariés (notamment les abeilles) et faites les travailler dans des bonnes conditions.   

3) Valorisez les efforts de vos collaborateurs


Source : https://www.lesechos.fr/

 

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Les barrières culturelles de la digitalisation

10 Août 2017 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Le monde se digitalise, l’entreprise se digitalise et vous-même vous vous digitalisez : le smartphone supplante l’ordinateur et devient un outil du quotidien. Oui, mais est-ce une simple transposition technique ou un changement de comportement dans lequel la technologie est le media et non une fin en soi ?

 

McKinsey a conduit une étude de cadres dans différentes entreprises du monde industrialisé. Il en ressort que la barrière culturelle supplante, et de loin, les dimensions techniques (manque d’outils, process rigides...).

 

Trois blocages sont significatifs :

 

  • La peur du risque qui se traduit par du sous-investissement dans de nouveaux domaines, notamment dans le domaine de la relation clientèle ; l’incapacité, pour le personnel de répondre aux nouvelles demandes clients se traduit par une démobilisation et une spirale négative de la qualité.
  • L’organisation (physique et/ou mental) en silos. Les nouvelles approches font fi des barrières. Il ne s’agit plus de s’adapter coûte que coûte, mais d’anticiper. Les taxis meurent de courir après la tempête créée par Uber.
  • Le focus client : la concurrence est vive dans tous les secteurs et les clients n’attendent plus pour changer de fournisseurs.

 

Bien sûr, vous pourriez penser que simplement, si vous (ou vos responsables) encouragez l’expérimentation et ne punissez pas les échecs, tout irait bien.  Toutefois, ce n’est pas aussi simple parce que l’échec et le risque sont profondément ancrés en nous. Qui aime perdre, qui aime risquer gros ? C’est encore pire pour les organisations : l’effet de groupe augmente la peur du risque (il y a toujours quelqu’un pour avoir plus peur que vous).

 

Comment y remédier ?

 

  • La première étape passe par des changements dans le processus de décision, un focus sur l’optimisation (plutôt que l’innovation) et la célébration des succès. Les meilleures méthodes ? Des recrutements externes ou des échanges croisés avec des start-up ou des entreprises innovantes facilitent ce changement d’état d’esprit. La diffusion d’informations facilitant les prises de décision y contribue également. Ainsi, certaines entreprises montrent leur confiance en donnant plus d’autonomie à leurs services (jusqu’à un certain montant d’investissement).
  • La 2ème étape est liée au comportement des responsables qui doivent afficher une culture affirmée de progrès attendus (par exemple en termes de services clients) et réallouer les ressources pour les atteindre. En bref, leur prise de risque favorisera le changement de culture.

 

En bref, l’action doit précéder la parole.

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Le syndrome de Whiplash

3 Août 2017 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Whiplash est un film de Damien Chazelle (2014), primé à Sundance.

 

Un bref résumé : A 19 ans, Andrew est déjà un virtuose de la batterie. Au conservatoire de Manhattan, il se donne les moyens de réussir dans le jazz. Il voudrait que le redoutable Terence Fletcher l'intègre dans son orchestre qui réunit les meilleurs éléments de l'école. Alors qu'il pense l'avoir séduit, le professeur tyrannique le rabaisse et l'humilie en public. Fletcher ne cesse de souffler le chaud et le froid, partisan de la violence psychologique. (La bande annonce)

 

Ce film pose plusieurs questions :

 

  • Jusqu’à quel point êtes-vous prêt à tout sacrifier pour réussir (pas seulement financièrement, mais aussi atteindre vos ambitions) ?
  • La posture de Terence Fletcher, le chef d’orchestre qui pousse les gens à bout pour les amener à donner le meilleur d’eux-mêmes vous est-elle adaptée ?
  • Avez-vous déjà rencontré (que ce soit dans le milieu professionnel ou sportif) de telles situations ?

 

Il a été longtemps été estimé que la réussite était un objectif personnel. Seuls les meilleurs réussiront et dans un contexte de concurrence acharnée, tout est bon pour (faire) réussir.

 

Ce phénomène se retrouve dans des univers aussi divers que les traders, la danse ou la natation (pensez à certains entraîneurs « réputés » pour leur dureté. Vous pouvez aussi le croiser à des doses plus ou moins fortes dans le milieu professionnel où votre responsable peut estimer utile que « vous en baviez comme lui-même en a bavé ».

 

Cela fonctionne avec certaines typologies de personnes qui vont réagir « par le haut » et bénéficier d’un peu de chance pour réussir. Malheureusement, pour la grande majorité, cela les casse, voire les pousse au suicide.

 

Au-delà de l’approche individuelle, êtes-vous conscient que cela n’est plus dans l’air du temps : le travail collectif, où chacun apporte sa pierre, nécessite devient plus important que la réussite solidaire au détriment des autres ?  

 

La réussite tant personnelle que professionnelle tient à un juste équilibre qui laisse la part à l’émotion et favorise le lien social. Je connais plein de créateurs de start-up dont la vie personnelle est un désastre (si ce n’est au niveau du conjoint, c’est dans le rapport avec les enfants).

 

Un très beau film aborde ce changement de cap :  « Tel père, tel fils »,   la version remaniée à la japonaise du film « la vie est un long fleuve tranquille ».

 

Alors, êtes-vous atteint du syndrome de Whiplash ?

 

Les films cités sont visibles sur Itunes ou en VOD.   

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La passion d'apprendre

27 Juillet 2017 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Le San Diego Union-tribune (Californie, USA) a publié une interview d’Irwin Jacobs, fondateur de Qualcomm.

 

A 82 ans, le professeur qui révolutionna les Telecoms en créant Qualcomm (qui a facilité le développement des téléphones mobiles) est toujours vif et agile d’esprit.

 

Quelques extraits :

 

« La clé pour réussir une entreprise est de trouver de bons professionnels, de leur donner un bon environnement de travail et surtout un travail passionnant. Un travail qui passionne, c’est quand vous ne souhaitez pas seulement faire de petites améliorations à l’existant, mais de réaliser quelque chose de vraiment différent. »

 

« Je me passionne depuis de nombreuses années pour la biologie et les intersections entre la recherche scientifique, le big data et l’ingénierie. Certains aspects de la biologie fournissent des théories sur l’information, ce qui est la colonne vertébrale mathématique de la communication digitale. C’est un domaine qui se développe très rapidement. »

 

« Je lis très peu de romans ou de livres de fiction. Je choisis plutôt des livres de physiques ou des biographies. Cela évolue très vite et cela dépasse l’entendement. »

 

« Bien que retraité, je suis souvent consulté sur toutes sortes de sujets, de la technologie à la politique, en passant par l’éducation. J’aime écouter les gens sur ce qu’ils font, les nouvelles idées qui émergent.  (Une bonne partie de sa fortune va dans le soutien à des fondations et des projets entrepreneuriaux).

 

Et vous, quelle est votre passion d’apprendre ?

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Comment développer ses talents ?

21 Juillet 2017 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Bernadette Lecerf-Thomas, une des pionnières dans les neurosciences vient de décéder. Une bonne occasion de lui rendre hommage en reprenant un extrait d’un de ses interviews  

 

Depuis la nuit des temps, notre cortex cérébral se développe par l'augmentation des connaissances et des compétences humaines. Les neuroscientifiques ne parlent pas de cerveau « multitâches». Faire plusieurs choses en même temps n'est pas nouveau : certains métiers ont toujours su le faire. Par contre, il est impossible de réfléchir à deux choses en même temps. Quand on fait un effort cognitif intense, on n'en fait qu'un à la fois. L'intelligence collective en entreprise résulte des échanges entre un réseau de personnes capables de travailler ensemble pour produire de l'innovation rapidement et avec le plus de productivité possible. Mais la seule accélération des échanges ne produit pas de l'intelligence collective, il faut aussi que ces échanges aient un but commun.

 

Les neurosciences démontrent que pour être intelligent, il faut des émotions. Antonio Damasio a montré que la personne qui était capable de prendre de bonnes décisions avait besoin d'avoir des critères sur la valeur affective de ces décisions car cela fait partie des éléments qui vont faire que les gens vont agir ou pas.. Quand une personne perd sa capacité de jugement affectif, elle devient quelqu'un de froid, dans l'incapacité de prendre les bonnes décisions. On a tenté à une époque de déshumaniser l'entreprise et l'on revient complètement aujourd'hui sur ces erreurs de conception et de management.

Le problème de beaucoup d'organisations ce sont les clones. A force d'avoir des gens qui se ressemblent tous, avec une culture trop normée, l'initiative et surtout l'imagination sont tuées à la source. Je milite pour la diversité et la mixité dans les entreprises.

 

Les premiers résultats dans les entreprises qui ont mis en place des actions de mieux vivre ensemble, montrent également des gains de productivité. En fait, il y a des prises de conscience réelles. La collaboration est un point essentiel, la capacité d'interagir au sein d'un collectif est extrêmement porteuse de valeurs. Mais, pour l'instant, ce n'est pas évident pour tous les dirigeants. Certains restent focalisés sur leurs anciennes croyances et n'ont pas encore réactualisé leur matériel mental !

En effet, les gens n'ont pas été formés au collectif quand ils étaient « petits ». L'interaction avec l'autre - réfléchir tout en interagissant est plus facile pour un extraverti que pour un introverti. Dans les entreprises, il existe toutes sortes de tensions à tous niveaux. Pour arriver à négocier, à se coordonner et à avancer ensemble, il faut être capable de se mettre en phase sur ce que l'on perçoit sans pour autant rentrer dans la perception unique. Arriver à accepter que les autres perçoivent différemment ce que l'on perçoit soi-même – ce qui n'est pas rien -, ensuite, il faut diriger l'attention sur des objectifs. Cela nécessite en amont un travail d'appropriation qui passe par le fait que chacun ait malaxé l'information pour la transformer en stratégie. Le travail doit se fait dans chaque cerveau, chacun étant auteur de ses pensées. Et ce sont nos pensées qui nous servent à prendre des décisions au quotidien. Chaque co-équipier doit avoir travaillé sur la valeur qu'il donne à un certain nombre d'actions, il doit avoir négocié avec les autres pour permettre leur coordination synchronisée. Pour cela, il faut être capable d'anticiper sur les actions des autres membres de l'équipe. C'est assez complexe mais, aujourd'hui, les neurosciences permettent de comprendre cette complexité et aider les gens à avancer. 

Je dis dans mon livre que la coélaboration, la négociation, l'innovation sont des sports exigeants. Nous avons à conquérir de l'agilité et de la performance dans ces domaines de compétences. Tant que ceux dont le rôle est de décider pour les autres n'auront pas pris conscience qu'ils ont un cerveau et qu'ils sont donc soumis à l'impossibilité de percevoir l'inconnu et de tout prévoir, il sera difficile de changer les fondements qui structurent l'action des institutions et des entreprises (...) ».

 

Source : http://up-magazine.info/

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L'agilité : plus d'humain ou de technologie ?

16 Juillet 2017 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

 

Le journal du net, en date du 26/06 a publié un entretien avec Jérôme Barré, DRH d’Orange.

 

Orange s’est donné comme objectif de faire monter ses compétences digitales ses collaborateurs.

 

« nous construisons des formations internes via notre université interne Orange Learning pour permettre aux salariés d'acquérir en interne toutes les compétences dont ils ont besoin. Cette stratégie doit nous permettre à moyen terme de digitaliser de plus en plus nos salariés, de les responsabiliser et surtout de les fidéliser. Ils savent que s'ils se forment, ils auront de belles opportunités professionnelles chez nous. »

 

Cela se traduit par des jeux, exercices et autres quiz. Bonne initiative.

 

Oui, mais qu’en est-il du mode de management ? La digitalisation n’est pas qu’un outil que l’on plaque sur de l’existant.

 

La réponse du DRH « Le service RH d'Orange doit donc faire en sorte que tous les collaborateurs disposent de compétences digitales, mais aussi d’un management humain pour fidéliser nos meilleurs éléments.  Notre but est de réaliser 50% de nos formations internes à l'aide de Mooc d'ici 2020. »

 

Quelques observations :

 

  • Le Mooc est un excellent système pour développer son savoir, voire son savoir-faire technique.  Par contre, je suis dubitatif sur le savoir-faire manageriale et le savoir-être.
  • La proportion de 50% est importante. Tout dépend de ce que cela inclut. Néanmoins, les expériences dans le passé  (il y a une dizaine d’années)  avec du Elearning avait révélé que la dose à ne dépasser était de 30% (et France Telecom à l’époque avait reculé sur son programme de tout Elearning)

 

En bref, le digital est-il perçu comme une source d’économies ou un levier de croissance (changement d’attitude et de comportement) ?

 

Ces chiffres illustrent la tendance dans les grandes entreprises. Alors que digital peut se traduire par coopération, autonomie, partage, on se retrouve seul face à son écran (même si c’est en réseau).

 

Il y a pourtant d’autres approches pour réussir un changement digital. Cela commence d’abord par susciter le besoin. On ne fait pas boire un âne qui n’a pas soif. A votre disposition pour en parler.

 

Et chez vous, cela se passe comment ? 

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