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Articles récents

Le délai

17 Novembre 2017 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Extrait du livre de Joël Dicker « La vérité sur l’affaire Harry Quebert » (editions de Fallois, 2012)

 

"Les écrivains qui passent leur nuit à écrire, sont malades de caféine et fument des cigarettes roulées, sont un mythe, Marcus. Vous devez être discipliné, exactement comme pour les entraînements de boxe. Il y a des horaires à respecter, des exercices à répéter : gardez le rythme, soyez tenace et respectez un ordre impeccable dans vos affaires. Ce sont ces trois Cerbères qui vous protégeront du pire ennemi des écrivains. 

- Qui est cet ennemi ? 

- Le délai. Savez-vous ce que signifie un délai ? 

- Non. 

- Ça veut dire que votre cervelle, qui est capricieuse par essence, doit produire en un laps temps délimité par un autre. Exactement comme si vous êtes livreur et que votre patron exige de vous que vous soyez à tel endroit à telle heure très précise : vous devez vous débrouiller, et peu importe qu'il y ait du trafic ou que vous soyez victime d'une crevaison. Vous ne pouvez pas être en retard, sinon vous êtes foutu. C'est exactement la même chose avec les délais que vous imposera votre éditeur. Votre éditeur, c'est à la fois votre femme et votre patron : sans lui vous n'êtes rien, mais vous ne pouvez pas vous emcher de le haïr. Surtout, respectez les délais, Marcus. Mais si vous pouvez vous payer ce luxe, jouez avec. C'est tellement plus amusant." 

 

A la réflexion, nous sommes tous des écrivains. Nous courrons tous après des délais, parfois imposés par les autres, mais aussi souvent décidés par nous. Et nous en sommes les esclaves, consentants ou non.

 

Pour s’en sortir l’écrivain (en l’occurrence vous) a (caricaturalement) le choix entre deux solutions :

  • S’en sortir par le bas et les respecter (quitte à y laisser sa peau), comme le « robot » discipliné auquel fait allusion le narrateur au début du texte
  • En sortir par le haut en apprenant à se connaître et à savoir dire non.

 

Bien sûr, dans la vie, la réalité est un mix de ces deux solutions. Cependant, quel dosage en avez-vous ?

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Entre chien et loup

10 Novembre 2017 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Jean de La Fontaine a écrit une fable « Le loup et le Chien » qui illustre une situation contemporaine, à savoir le rapport entre salariés et travailleurs indépendants.

 

Dans les pays occidentaux, l’auto-emploi s’est longtemps développé du fait de la difficulté de trouver un job. Aujourd’hui, même si l’économie semble mieux se porter, le nombre de travailleurs indépendants augmente.

 

Qui sont-ils ? Cela concerne aussi bien des retraités qui souhaitent rester en activité que des personnes qui recherchent plus d’autonomie et de flexibilité dans leurs vies. 

 

Diverses études (notamment aux USA et en UK) révèlent que 2/3 des indépendants aiment leur genre de vie.  Pour le dernier tiers, cela est vécu comme une contrainte : soit parce qu’ils ne retrouvent pas de travail salarié, soit ils ne gagnent pas assez dans leur travail actuel.

 

Les entreprises elles-mêmes sont concernées : dans de multiples secteurs, les entreprises avec de nombreux salariés entrent en compétition avec des coquilles vides qui font appel à des free-lances.  Si cela met en danger l’emploi dans ces entreprises, cela ouvre aussi de nouvelles voies de services. Ainsi, le rationnement organisé des taxis parisiens a favorisé le succès d’Uber & Co.

 

Une entreprise peut-elle concilier les deux ou doit-elle choisir son camp (des salariés ou des indépendants) ?  En fait, le système peut fonctionner si l’entreprise et l’indépendant sont gagnants / gagnants. Le problème est que dans cette lutte du pot de fer contre le pot de terre, nombre d’entreprises font tout peser sur les épaules de l’indépendant avec des contrats sans minimum d’heures par exemple ou avec de longs temps de pause non rémunérés (ex. restauration ou distribution). Il s’est bien sûr créé a lors des plateformes pour faciliter l’emploi de ces travailleurs dans d’autres jobs durant ces heures creuses. Vous pouvez le percevoir comme un atout ou une forme d’esclavagisme moderne.

 

La difficulté est que les revenus individuels stagnent et donc déclinent en termes de pouvoir d’achat), d’où la fragilisation d’un plus grand nombre de personnes. Sur dix ans, entre 2005 et 2014, 75% des ménages dans les pays occidentaux ont vu leurs revenus stagner ou décliner.

 

La mentalité de l’indépendant change. Il peut se dire : « je ne serai pas riche, mais je vivrai une vie plus libre. » Encore faut-il que l’environnement sociétal offre de bonnes conditions de vie à prix corrects (écoles, hôpitaux).

 

Cela veut aussi dire que les individus (salariés et indépendants) prennent conscience de leur responsabilité : quel bord choisir (salariat ou indépendance) ? quelle valeur ajoutée proposer dans tous les cas ? Si vous êtes salarié, faites-vous confiance à votre employeur pour développer vos compétences ? Si vous êtes indépendant, comment vous différenciez-vous ?

 

Il y a un long chemin à parcourir. Aujourd’hui, seuls 27% des salariés semblent prêt à financer leur formation pour développer leurs compétences.  

 

Et vous ?

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Slow working, smart working

3 Novembre 2017 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Christine Halary, journaliste à Management, m’a fait l’honneur de m’interviewer sur ce sujet pour le numéro actuellement en kiosque.

 

 Un extrait de son article

 

Ethel Bachellerie se souvient encore des remarques de ses collègues dans l’agence de com où elle travaillait avant de monter la sienne : « Quand je quittais le bureau à 19 heures, on me souhaitait bon après-midi ! » Confondre présentéisme et efficacité professionnelle, voilà un travers bien français. « Dans les pays anglo-saxons et scandinaves, rester tard au travail est synonyme de mauvaise organisation », remarque Gérard Rodach du cabinet DALETT, expert en gestion du temps. Ajoutez à cela les outils de mobilité qui gomment la frontière entre vie privée et vie professionnelle, et le cocktail devient explosif. Selon l’Ifop, 78% des cadres consultent leurs e-mails professionnels pendant leur temps libre, au lieu de décompresser. C’est dire si les entreprises doivent faire de la pédagogie pour apaiser leur relation au temps...et celle de leurs managers. Tour d’horizon des meilleurs pratiques.

 

Lâcher du lest. Car d’après la dernière étude du cabinet DELOITTE sur la qualité de vie au travail, la première source de sursollicitation, ce sont les managers eux-mêmes ! (...)

 

Bannir les e-mails (...)

 

Recadrer les réunions. « Oui, il est possible de réduire de 30% le temps passé en réunions », assure Gérard Rodach. Il suffit de respecter les règles du jeu. Comme chez Elan Edelman, où le protocole est précis : l’ordre du jour est envoyé à l’avance, seuls sont convoqués ceux qui prendront la parole et, au-delà de dix minutes, les portes ferment. Chez Adidas, les réunions sont séquencées de telle sorte que les participants ne sont pas tenus de rester jusqu’à la fin. « Nous privilégions le collaboratif à 2 ou 3 personnes plutôt que les réunions à 10 ou 15 » (...)

 

Bosser à distance (...)

 

Faire du sport ou la sieste (...)

 

Limiter les horaires(...) On n’oublie pas qu’il y a une vie après le boulot !

 

Plus d’éléments sur l’article ? Foncez dans votre kiosque préféré !

 

Et pour vous, comment cela se passe ? Sur les six têtes de paragraphe, combien en respectez-vous ? 

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le reverse mentoring est-il "humain" ?

27 Octobre 2017 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Le reverse mentoring, c’est l’apprentissages des aînés par les juniors. Selon l’excellent article* publié sur le site Frenchweb cet apprentissage a cinq avantages (je résume) :

  • Former les juniors, dans la mesure où ce contact avec les anciens leur permet de mieux s’intégrer dans l’entreprise.
  • Acculturer les « anciens » et plus particulièrement le top management.
  • Permettre plus d’initiatives, en rendant les juniors plus confiants dans leurs compétences.
  • Améliorer la communication dans l’entreprise.
  • Faire évoluer le comportement des managers vers un rôle de facilitateur de ces reverse mentoring.

 

Super ! (et je suis affirmatif quand j’écris cela) 

 

Oui, mais... Le digital est-ce seulement de la technique ? Si cela était vrai, les mails et les smartphones nous auraient fait gagner plus de temps depuis longtemps. Cela nous a fait effectivement gagner du temps, mais depuis, nous l’avons tellement utilisé à tort et à travers  que nous avons le sentiment d’en avoir encore moins.  

 

Pourquoi ? parce que nous n’avons pas toujours intégré la posture adéquate avec ces outils : nous consultons notre mobile 300 fois par jour, nous envoyons des mails immédiatement, d’où de nombreuses interruptions et des échanges incessants...

 

Il en est de même pour le reverse mentoring. Apprendre à ses aînés, le bon usage de LinkedIn ou du smartphone, parfait ! Mais il sera encore plus utile lorsqu’il intégrera le versant humain du digital, à savoir : le droit à l’erreur, une culture de l’expérimentation (plutôt que du parfait), plus d’interactions et moins de process...

 

C’est ce que les jeunes générations peuvent nous apprendre (parce que c’est plus souvent leur mode de fonctionnement). Ne les transformons pas en techniciens savants. Sachons les écouter, si nous, aînés, voulons rester crédibles à leurs yeux et oreilles. 

 

*https://www.frenchweb.fr/reverse-mentoring-5-raisons-de-le-mettre-en-place/298789

 

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Susciter l'engagement

20 Octobre 2017 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Tout le monde rêve de susciter l’engagement que ce soit de ses collaborateurs, collègues, apprenants, élèves... Les méthodes proposées vont de la motivation objectivée (avec une récompense par exemple) à la contrainte (punition associée).

 

Dans ce contexte, l’expérience pédagogique de Marlène Douibi* est intéressante. Enseignante en économie, elle a mené une expérience consistant à demander la même tâche sous trois niveaux de contraintes différents :

 

La première méthode appliquée prenait la forme d’un apprentissage contraint, le texte devant être appris impérativement.  Les étudiants étaient informés qu’il y aurait un contrôle et que les résultats de celui-ci impacterait leur passage en classe supérieure.

 

Pour la seconde méthode, il y avait un contrôle de connaissances prévu, mais sans impact sur la suite de leur scolarité.

 

Avec la troisième méthode qualifiée de « non dirigée», les  élèves n’avaient pour tâche complémentaire que de répondre à  des questions relatives à l’intérêt ou à la difficulté que le texte présentait à leurs yeux.

 

Le résultat ? L’intérêt porté à l’égard de la tâche à effectuer a été d’autant plus important que le degré de contrainte exercé était faible. Plus encore, seule la troisième méthode demeurait favorable à un apprentissage de long terme, du fait du degré d’autonomie accordé aux élèves.

 

Analyse : si l’exercice d’une pression peut constituer un facteur de motivation, cette même pression doit impérativement être intériorisé pour y parvenir.

 

Comment y parvenir ? D’abord, le travail doit revêtir un intérêt pour l’apprenant. Il doit faire sens. D’autre part, l’apprenant doit être en confiance, c’est-à-dire travailler dans un climat relativement serein. Enfin, aucun intérêt pour la discipline ou une activité donnée ne peut être éveillé si l’élève s’estime incompétent. C’est donc le sentiment de compétence de l’apprenant qui importe, et non la compétence réelle.  A ce titre, les encouragements sont essentiels à la stabilité de l’effort, et c’est dans cette optique de persistance du comportement que le feedback est essentiel.

 

Le rôle du manager, du formateur ou du tuteur est donc d’établir un environnement serein, de favoriser la coopération et le droit à l’erreur, de sorte que l’apprenant ait envie d’essayer à la tâche.

 

Cela se passe sûrement comme cela dans votre organisation, bien sûr.

Faites-nous part de vos commentaires à ce sujet.

* Source : Thot Cursus et rapport complet sur https://dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-01226767/document

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Comment se condamner à tomber de vélo ?

13 Octobre 2017 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Si votre vélo avait deux roues de formes différentes, il y a des chances pour que vous tombiez ! Eh bien, c’est ce qui vous arrive quand en tant manager, chef de projet ou formateur, vous cherchez à transmettre de nouvelles idées, de nouveaux processus, voire à tout chambouler.

 

La première roue, qu’elle soit à l’avant ou à l’arrière, est la roue du cycle de l’innovation. Pour réussir un changement, il y a quatre clés :

  • Rassembler les gens concernés autour du sujet
  • Partager une vision et commencer à œuvrer ensemble
  • Accepter de continuer à avancer malgré les hauts et les bas tout projet
  • Mesurer les progrès et ajuster.

 

Et puis il y a l’autre roue : celle du cycle de l’expérimentation et de l’expérience. Dans cette approche, vous ou quelqu’un d’autre teste de nouvelles méthodes, en tire des enseignements, les partage avec d’autres et se lance dans de nouveaux essais.

 

Très souvent, dans la réalité, nous utilisons les deux roues. Elles ont chacune leurs points forts et faibles.

 

Le cycle de l’innovation permet d’avoir une vue d’ensemble d’un sujet, en tenant compte à la fois des besoins, des contraintes et de l’environnement. Un des inconvénients est que chacun ne s’y retrouve pas forcément (les gagnants de l’ancienne méthode peuvent se retrouver perdants, et les « anciens perdants » n’y gagnent pas toujours).

 

Le cycle de l’expérience part des besoins « terrain » mais peut omettre de prendre en compte les besoins des autres (équipes) et l’environnement. Ce qui fonctionne à Paris est discutable à Amiens (et je ne parle pas de Châteauroux).

 

Au bout du compte, ces deux cycles sont complémentaires. Oui, mais l’expérience négative acquise avec l’un pèse sur les avantages de l’autre.

 

Moralité :  quel que soit votre savoir-faire en termes de changement, attendez-vous à des résistances (et à tomber parfois de vélos).

 

Avant tout changement, relisez vos expériences passées : elles relevaient de quel cycle ?

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Formations innovantes ?

5 Octobre 2017 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Le site NRJ active a publié un article sur 5 formations innovantes (https://goo.gl/wLiR4o) avec une conclusion enthousiaste : apprendre devient un plaisir...

Quel regard porter sur ces formations au travers de mon expérience ?

  1. Pas de notes, ni de profs : oui s’il s’agit d’un apprentissage par projets. Cela suppose des personnes avec déjà un bon niveau d’expériences et une motivation à partager (motivation liée aux participants eux-mêmes et aux encouragements de l’encadrement). A éviter avec des débutants ou si les compétences de chacun sont trop distantes.
  2. La classe inversée : pratiquée depuis longtemps dans les universités anglo-saxonnes (not. Au Canada), la classe inversée suppose de visionner le cours avant et de partager (en salle, sur un webinar, ...) autour du contenu. Cela nécessite des vidéos pas trop longues, beaucoup de professionnalisme dans leur réalisation et un suivi qui demande du temps pour le transmetteur, d’où des réticences de celui-ci. Amateurs s’abstenir ! De plus, le taux de visualisation de docs vidéo en amont d’une session de travail est plutôt bas (50%). 
  3. L’interactivité : des boitiers électroniques ou des applications sur smartphones permettent aux participants d’interagir entre eux et avec l’enseignant. Cela s’utilise sous deux formes : favoriser lors d’un cours à un grand nombre la participation de tous (sondages rapides) et favorise les échanges entre participants avant ou après une formation, un tutorat (là, ce sont plutôt des forums ou des outils collaboratifs qui sont utilisés).
  4. La présence virtuelle : suivre le cours à distance. C’est une technique particulière de relation de formation parce que la personne à distance se déconcentrer plus vite et a tendance à faire du multitâches (lire les mails, ...).
  5. Le gaming ou apprendre par le jeu : une bonne approche que j’utilise plutôt en groupe, mais comme toujours à ne pas utiliser à tout bout de champ.

Au final, ces techniques s’adressent plus à des personnes qui préfèrent apprendre au travers de la relation avec les autres, qui ont déjà des notions de base (développement du savoir) et aiment le plaisir.

Il reste encore de nombreuses personnes (notamment dans le technique) qui ont d’abord besoin de comprendre (apports théoriques) et de temps personnel pour intégrer les informations avant de partager avec les autres.

Bien sûr, la transmission de savoir a longtemps été orientée vers ces derniers et ce qui apparait innovant, ce ne sont pas les techniques en soi, mais le fait d’intéresser d’autres types d’apprenants.

Dans les nouvelles générations, il y a ces deux grands types d’apprenants (comme autrefois), alors ne jetons pas le bébé avec l’eau du bain en passant d’un extrême à l’autre.

Et vous, qu’en pensez-vous ?

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L'évaluation des compétences a-t-elle un avenir ?

29 Septembre 2017 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

L’évaluation des compétences a-t-elle un avenir ?

 

Nous allons rentrer dans la période des évaluations de fin d’année. Bien sûr, elles ont lieu plutôt vers décembre / janvier, mais que vous soyez manager ou collaborateur, il est temps de les préparer. Oui, mais comment ?

 

Il y a d’abord l’évaluation sur les objectifs de l’an passé (ou en cours). Son avantage est de faire le point sur les réalisations et de mesurer les compétences mises en œuvre pour les atteindre ou non. Sa limite est que l’atteinte des objectifs n’est plus le fruit du travail d’une seule personne, mais d’une équipe (projet ou non), voire d’un environnement plus global.

 

Il y a ensuite la fixation d’objectifs. Comme dans le paragraphe précédent, mis à part des personnes en production ou des vendeurs, beaucoup d’objectifs sont transverse et deviennent difficiles à apprécier.  Ainsi, chez un de mes clients, un des objectifs était l’an passée : « contribution à la qualité perçue par le client ». Même si cela souligne l’importance pour l’entreprise, il est difficile d’évaluer quelqu’un sur un tel critère.

 

Il y a enfin l’appréciation des compétences à développer pour atteindre les objectifs. Vaste sujet. Faut-il chercher à améliorer les points faibles (approche française) ou plutôt miser sur les points forts (approche anglo-saxonne) ? Sujet difficile, parce que les compétences (notamment en termes de savoir-être) portent souvent sur des compétences passées ou actuelles : écoute, empathie, savoir, savoir-faire...

 

C’est utile, mais cela ne suffit pas. Voici une liste de compétences qui nous seront utiles demain (si ce n’est aujourd’hui) : 

  • La flexibilité au sens de l’agilité, l’adaptabilité, la capacité à se remettre en question, à avancer malgré le changement ;
  • La pensée critique comme la capacité à challenger l’existant, à construire, à questionner, à interroger l’existant ;
  • La créativité, c’est à dire la capacité à proposer, innover, inventer et à sortir des sentiers battus ;
  • L’intelligence collective qui pourrait regrouper l’Intelligence Emotionnelle, la capacité à collaborer, la communication, le « travailler ensemble »…

Sans oublier les compétences techniques (« HardSkills ») nécessaires telles que l’IT, la maîtrise du digital ou bien encore les langues… (source : https://goo.gl/vWR3wh).

 

C’est une piste intéressante de renouvellement.

  • Avez-vous pensé à le mesurer auprès de vos collaborateurs ?
  • Et votre manager, vous challenge-t-il à ces sujets ?

 

A vous de devenir force de proposition, sous peine de voir l’évaluation des compétences, un entretien sans sujet. 

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Plus c'est simple et plus c'est compliqué

23 Septembre 2017 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

En 2003, Bill Burr, qui était alors directeur du « National Institute of Standards and Technology » avait publié un document de huit pages sur les meilleures pratiques pour créer des mots de passe. Ce document a été vu comme une référence. Mais récemment, dans une interview accordée au Wall Street Journal, Bill Burr a reconnu que ses conseils étaient dépassés : « Je regrette la majorité de ce j’ai dit à l’époque. En fait, c’était probablement trop compliqué pour trop de personnes et ce n’était pas forcément pertinent » s’excuse-t-il.

 

L’homme avait émis deux recommandations principales : utiliser un mix de caractères spéciaux – tels %/*+ –, de chiffres et de majuscules et de minuscules, afin de compliquer la vie des hackers. Et aussi changer régulièrement ses mots de passe. Mais les internautes se sont du coup mis à créer des mots de passe de manière paresseuse : avec le plus souvent une majuscule au début et à la fin, et n’effectuant que de légères modifications tous les trois mois.

Que faire, alors ? Utiliser des mots de passe en langage naturel, plutôt longs, originaux, du style «commentfairepourcuiredesbisounours». Il faut bien sûr un mot de passe par service. Et utiliser quand c’est possible une authentification en deux temps, par mot de passe et code ensuite envoyé par SMS sur son smartphone.

Combien de temps faudra-t-il aux gestionnaires de sites pour nous autoriser à créer de longs mots de passe ? Mystère !

En attendant, cela soulève un paradoxe :  plus c’est simple et long et plus c’est compliqué à trouver.

Cela s’applique à plein de choses :

  • Les présentations PowerPoint : les règles qui limitent le nombre de points et de mots rendent les documents clairs, mais très superficiel (et chacun peut comprendre ce qu’il veut).
  • Les échanges par twitter, messager, sms : peu de mots, rapides, mais plein de sous-entendus.
  • ...

 

Remarquez que l’inverse est aussi vrai : trop de textes et vous avez du mal à lire.

Une solution : limitez les échanges électroniques et revenez à l’échange oral (voire en face-à-face).

Moralité : la technologie risque de compliquer (voire de tuer) la communication.  Prenez garde à ce que vous communiquez !

 

Source : Le Temps

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Le sens des mots change

15 Septembre 2017 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Les chefs d’entreprise et leurs managers n’arrêtent pas de proclamer que leurs collaborateurs sont la clé du succès de leur organisation et leur développement, une priorité. D’un autre côté, dans un monde financiarisé, la disponibilité en termes de temps et les budgets de formation déclinent.

 

Alors, même si nous apprenons 90% de ce que nous savons en dehors de formations, avons-nous réellement le temps de progresser ? Quand nous travaillons de plus en plus vite, nous faisons en fait plus vite mécaniquement ce que nous savons déjà. Si vous estimez un mail urgent, allez-vous perdre quelques minutes pour tester une nouvelle façon de l’envoyer ? Demain peut-être, dites-vous.

 

La difficulté est que si le travail de nombreuses personnes est de « faire », celui-ci va disparaitre avec la montée de l’Intelligence Artificielle et la robotique au bénéfice d’actions qui incitent à « penser », créer » et décider »

 

La vie en entreprise va profondément changer et le rôle de l’encadrement (à commencer par son PDG) est de repenser comment faire évoluer en permanence les compétences de ses collaborateurs. L’encadrement doit être exemplaire s’il veut que les équipes suivent.

 

Dans une lettre aux Top PDG américains (et diffusée par McKinsey), Amy Edmonson et Bror Saxberg, professeurs dans des universités de pointe, ont estimé que les organisations favorisent trop les montées en compétences « dures » (le Savoir) au détriment des compétences « molles » (le Savoir-être). Or, dans un monde surinformé avec un grand besoin de vitesse de réaction, ce qui fera la différence ce seront des qualités comme la collaboration, l’empathie et le sens.

 

Attention ! le sens des mots change :

 

  • La collaboration n’est plus seulement au sein d’une équipe. Elle s’entend comme la collaboration au sens large, avec toutes sortes de personnes, de réseaux et ce au niveau mondial.
  • L’empathie n’est plus seulement d’écouter avec attention et respect les gens. C’est prendre en compte leurs remarques, observations et suggestions. Ainsi, les segmentations de clients se multiplient à l’infini et la prise en compte des multiples micro-clientèles devient une nécessité. Il n’y a pas que les clients de concerné : de nouvelles formes de travail pour les collaborateurs pour faciliter l’exécution des tâches sont à mettre en place.
  • Donner du sens semble évident, mais peu de collaborateurs connaissent le sens réel (et actuel) de leur travail. Ainsi des logiciels sophistiqués peuvent faire rapidement des analyses et des recommandations, mais en comprendre les implications et gérer les conséquences (sans compter l’expliquer aux clients internes ou externes) est de l’ordre de l’humain. Or, vos collaborateurs sont-ils aujourd’hui dans le « faire » ou dans le « créer » ou le « décider » ?  

 

Et chez vous, comment cela se passe ?   

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