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Avez-vous un plan B pour vous ? C’est souvent le meilleur…

26 Mars 2010 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

 John Mullins and Randy Komisar ont écrit récemment un livre sur comment développer des business models qui réussissent. (Getting to Plan B, HBS Press, 2009). Une des leçons du livre est qu’un plan A réussit rarement. Heureusement, il y a le plan B.

J’ai transposé librement ces enseignements sur une réflexion autour du développement de l’entreprise personnelle : « MOI S.A. ». Vous la connaissez bien : c’est vous ! Alors, comment pouvez-vous favoriser la réussite ? Par un pan B ? Pas seulement…

Nous nous fixons (tout comme les entreprises) des plans A qui réussissent rarement : trop idéaux, fruits des compromis ou en contradiction avec une réalité changeante, … Nous sommes souvent contraints à bâtir des plans B (voire C, D…).

Il ne faut pas le percevoir comme un aveu d’échec. Les auteurs nous disent qu’il faut en moyenne 58 idées pour trouver la bonne (= celle qui marche). La très grande majorité des entreprises à succès sont aussi passées par ces étapes (seule exception notable : E-bay). A quoi devez-vous prêter attention dans l’élaboration de votre plan B (si ce n’est déjà fait dans le plan A) ?

- Ne réinventez pas la roue : faites mieux ou différemment.

- Ayez un objectif et un tableau de bord pour garder le cap et mesurer les dérives.

- Prenez soin de votre modèle de « revenu » : quelle est votre Valeur Ajoutée ? Qu’est-ce que vous apportez de nouveau, de différent, d’original ? Y-a-t-il des clients pour votre V.A ? Pour répondre à quels besoins ? A quel coût ?

- Evitez les embûches : maximisez l’écart entre votre valeur et ce qu’il vous en coûte. Si l’entretien de votre Valeur Ajoutée est au détriment de vos revenus, quel est votre gain ? Rappelez-vous que vous vendez de la valeur, pas des coûts pour vos employeurs éventuels. Pensez d’ailleurs aux outils technologiques pour vous faire vous connaître tout en limitant les coûts (sous-entendu : offrir des repas, c’est bien, mais couteux et lent en termes de retours).

- Eliminez le superflu : évitez les coûts sans retour sur investissement. Cela ne veut pas dire tout faire à l’économie. Vos « clients » (chasseurs de têtes, employeurs) peuvent accepter de payer plus cher une vraie valeur ajoutée.

- L’argent aime l’argent : cela signifie investir pour développer votre Valeur Ajoutée.

- Enfin, si le plan B ne marche pas, passez au C, D, …

Avec tout cela votre entreprise « MOI S.A. » est parée. Vous voulez en savoir plus. Allez donc lire « Trouver sa voie », le livre que j’ai co-écrit avec Aviad Goz (ESF, 2009). C’est tout l’enjeu de notre approche que de maximiser votre Valeur Ajoutée.
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Faites un audit du leadership de votre chef, vous vous connaîtrez mieux

19 Mars 2010 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Vous avez plus ou moins régulièrement un entretien d’évaluation où vous êtes apprécié quant à vos capacités d’animation, de leadership et de travail collaboratif. Et si vous renversiez la vapeur ? Sans en faire un système révolutionnaire, où le peuple juge ses « bourreaux », il peut être intéressant d’analyser les capacités au leadership de votre responsable, voire de son propre responsable. Après tout, votre résultat dépend en partie de leurs capacités d’entraînement. Vous y trouverez peut-être les points clés de votre environnement optimal de travail et des sources de progrès pour vous-même.

Le modèle que j’utilise est basé sur le modèle de leadership de Jack Welch (mythique ex-patron de GE) les « 4 E » (Energy, Energizers, Edge et Execute), revu et corrigé par Ed Burghard en « 5 E » (Envision, Enroll, Energize, Enable et Execute). Ce modèle fut proposé par son auteur à partir de l’étude des best practices de grands leaders.

- Le premier E (« Envision » ou « vision » en français) traite du but. Votre responsable a-t-il un objectif à 12-18 mois autre que l’atteinte des objectifs de l’entreprise ? Cette vision concerne-t-elle l’équipe ou certains membres ? Cela peut viser la montée en compétences de l’équipe, sa reconnaissance, etc.

- Le deuxième « E » (« Enroll » ou « engagement ») concerne le partage de cette vision. Votre responsable la partage-t-il avec vous ou avec l’équipe ?

- Le troisième « E » (« Energize » ou « stimuler ») est en pleine continuité de ce 2ème point. Votre chef favorise-t-il l’adhésion à celle-ci par son discours, son exemplarité, ses actions … ? Il ne s’agit pas seulement d’imposer sa vision ou de convaincre les esprits, mais de capturer les cœurs. Arrivé à ce stade, vous avez une équipe qui partage une même vision et se sent impliqué dans sa réalisation.

- Le quatrième « E » (« Enable » ou « favoriser la réussite ») relève plus directement du leader : vous facilite-t-il la vie en levant les obstacles, en obtenant les ressources adéquates et en gérant vos priorités pour faire en sorte que ?

- Le cinquième point (« Executing » ou « Exécution ») est dans la ligne droite du précédent : maintenant qu’il a planifié le succès de sa vision et pavé le chemin, vous avez les bonnes conditions pour réussir : yapluka.

Pour ce faire, posez-vous des questions sur ce qui est fait pour chacun des « E ». Croisez vos réponses avec celles de vos collègues ou d’autres tiers en interne qui peuvent avoir un autre regard.

Rien n’étant parfait, votre responsable a sûrement des points d’amélioration possibles sur tel ou tel point. Pouvez-vous lui en parler ? Les compenser ? Ce sera une bonne occasion d’apprécier votre propre contribution et si votre environnement est optimal pour réussir.

L’essentiel est là : si vous n’avez pas besoin de cela pour être motivé et avancer, quelles sont vos propres sources de motivation ? Cela peut être intéressant à rechercher parce que si un jour un de vos propres collaborateurs faisaient le même exercice sur vous….
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Le phénomène du stress, un rappel des fondamentaux de l’animation d’équipes

12 Mars 2010 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Le stress, ce n’est pas seulement une affaire individuelle ou la responsabilité de l’employeur, c’est aussi une question d’entraide collective au sein des équipes avec l’appui de l’encadrement à tous niveaux. Une réflexion autour du rapport Larose-Lachmann-Penicaud) 

 

Nous vivons depuis plusieurs mois dans un climat qui met en exergue le stress en entreprise avec la vague de suicides chez  France Telecom. Cela n’est pas nouveau et les suicides (plus particulièrement ceux en entreprise) ne s’arrêteront pas malgré les postures des politiques. Cela ne veut pas dire qu’il ne faille pas s’en occuper. C’est un phénomène grave, sérieux et qui nécessite la mobilisation de tous.

 

C’est dans ce contexte que le rapport publié par un syndicaliste et deux dirigeants d’entreprise (Christian Larose,  Henri Lachmann et Muriel Pénicaud) à la demande du Président de la République apporte un nouveau regard. Présenté le 18 février, il a été un peu occulté par les vacances de février, mais mérite le détour.

 

En fait, il renvoie dos à dos les deux grandes thèses : celle qui consiste à dire que le stress est une affaire individuelle (« tous responsables ! ») et n’est donc pas de la responsabilité de l’entreprise et celle qui considère que le stress est principalement affaire d’environnement et de conditions de travail et donc que c’est l’affaire de la direction de l’entreprise (« tous coupables ! »). Il ouvre une troisième voie en insistant sur la responsabilité à la fois collective (la direction et les partenaires sociaux ont un rôle à jouer) et individuelle (le salarié a aussi un rôle à jouer)   et aussi de l’équipe au sens large : dans ce dernier cas, le management, à tous le niveaux joue un rôle essentiel.

 

Quelques mesures (il y en a dix au total) :

 

  1. L’implication de la direction est indispensable
  2. La santé des salariés est l’affaire des managers, elle ne s’externalise pas
  3. Il faut donner aux salariés les moyens de se réaliser dans leur travail
  4. les managers doivent être formés à leur rôle
  5. La mesure de la santé psychologique des salariés est indispensable

 

Ces différentes mesures m’interpellent à quatre niveaux :

 

1.      le stress est d’abord affaire de prévention. Les actions lancées par les entreprises sont trop souvent curatives et font écran de fumée. Faire à grand frais des sessions sur les risques psycho-sociaux par les organismes extérieurs revient à réduire le stress aux gens fragiles et à fermer les fenêtres dans les étages supérieurs (témoignage d’un manager qui a suivi une telle formation). Est-ce seulement cela ?

2.      Le travail, c’est aussi un partage social. Ne donner que des objectifs individuels revient à isoler économiquement et psychiquement les personnes et donc à les fragiliser ? Est-ce cela que nous voulons ?

3.      L’exemple ne peut venir que de la chaine hiérarchique. Reporter la faute sur les  seuls dirigeants ou les « petits chefs » est trop facile. Chacun à son niveau dans la chaîne hiérarchique est responsable de l’exemple qu’il donne. Les actes de contrition des dirigeants ne suffisent pas si leur main gauche ne respecter pas ce que dit leur main droite.

4.      Enfin sur un plan plus général, n’est-ce pas finalement le rôle traditionnel du management de faire cela ? Peut-être faut-il revenir aux fondamentaux…

 

Voulez-vous aller plus loin ? Je vous renvoie à mon livre « Favorisez le bon stress dans l’équipe » (Eyrolles, 2009).   

Gérard Rodach

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A quoi sert un manager de première ligne ? par Gérard Rodach

6 Mars 2010 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

 Mc Kinsey a conduit à l'automne dernier une étude auprès de managers (tous niveaux). L'un des résultats de cette étude a été que 70% des top managers  étaient insatisfaits des performances de leur Manager de première ligne ("MPL").  En retour, 81% de ces MPL n'étaient pas satisfaits non plus de leurs propres résultats.

 

Une analyse plus fine de l'étude révèle trois enseignements :

 

  1. Ce manque de satisfaction est lié à la manière dont est défini le rôle de ces MPL.
    1.  Dans 37% des cas, ce rôle est prioritairement vu comme celui de répartir les tâches, de résoudre les problèmes et de gérer les urgences  
    2. Dans 28%, le MPL est un contrôleur du travail effectué
    3. Dans 24%, il est en charge du micro-management
    4. Et enfin dans 11% des cas, le MPL a pour but principal de coacher et de faire progresser ses collaborateurs.  

 

Le paradoxe est que ce sont ces derniers qui ont les meilleures performances et la meilleure appréciation de leur encadrement.  Suffit-il alors de redéfinir leur rôle pour leur permettre de se focaliser sur l'anticipation des besoins et de coacher leurs collaborateurs ?   

 

  1. Ce n'est pas si simple, parce que l'étude révèle que les MPL sont peu formés à leur dimension de leader. Autant leurs collaborateurs sont généralement bien formés, autant les managers sont surtout entraînés au micro-management et non au leadership et au coaching.

  

Ma propre expérience m'a révélé le décalage entre des collaborateurs de plus en plus experts et leurs MPL. Même s'il est issu de la première ligne, le MPL, au bout de trois ans, n'est plus en mesure de faire le travail d'un de ses collaborateurs, avec l'évolution des procédures et des technologies.  

  

  1. Le troisième enseignement est que les cadres supérieurs ont une perception erronée des tâches des MPL.  Ils sous-estiment la part de l'urgence et des tâches administratives dans le quotidien des MPL.  Ils estiment que c'est seulement une question de gestion des priorités.

 

La boucle est donc bouclée : plus les MPL sont vus comme peu performants,  plus ils ont  de la pression pour accomplir de nombreuses tâches urgentes (résolution de problèmes) et moins ils ont de temps pour monter en performance.

 

Le problème est-il sans solution ? Faut-il tout abandonner ou attendre de tout casser ?

 

Une ouverture possible : j'ai développé dans certaines entreprises , au travers de la méthode NEWS, des formations de coaching rapide associés à des actions de gestion des priorités qui permettent aux MPL de lancer progressivement une dynamique de développement des compétences sans attendre la grande révolution managériale. Cela permet de sortir des spirales négatives du style : "j'attends pour le faire d'avoir du temps" ou "que mon propre manager me montre l'exemple".

 

Le progrès se fait à petit pas et favorise l'évolution des mentalités à tous les niveaux de l'entreprise.


A votre disposition pour plus en parler.

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