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Quel crédit vous accordez-vous ?

24 Avril 2010 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Les médias nous parlent beaucoup de crédit ces derniers mois : la Grèce, ayant trop dépensé, se voit contrainte d’emprunter à des taux très élevés sur le marché ; les banques, échaudées par la crise financière, coupent les crédits aux entreprises ; les particuliers, par peur de la récession, du chômage ou de la baisse du pouvoir d’achat, se désendettent et reviennent au paiement en espèces, si ce n’est au troc…La vie professionnelle de ces dernières années a suivi en parallèle ces évolutions. En quoi votre vie professionnelle a-t-elle évolué ?

 

Je ne suis pas un spécialiste du crédit, ni un financier et encore moins un homme d’argent, mais ce vaste mouvement m’interpelle.

 

Au début du XXème siècle, nos aïeuls ont vécu au comptant : pas d’emprunt, mais aussi un regard au jour le jour dans leur existence professionnelle : les multiples guerres et les récessions dramatiques sans le filet de sécurité de la protection sociale n’incitaient guère à une politique aventureuse. C’était une vie professionnelle où l’on était content d’avoir un emploi avec une vision au jour le jour.        

 

Après la seconde guerre mondiale, lors des trente glorieuses, la croissance à tout va et le sentiment que chaque jour était meilleur que la veille ont contribué à pousser nos parents ou grands parents à ouvrir les fenêtres et à miser sur le futur en s’endettant. Un endettement sûr et calculé qui a façonné un nouvel art de vivre. Les actifs de cette période réclamaient des parcours professionnels avec une ascension, une montée en compétences, des changements tous les cinq / six ans. Ils faisaient confiance (= crédit) à leur entreprise.

 

Les enfants du baby boom (le papy boom d’aujourd’hui), élevés dans cet univers ont eux aussi joué avec le crédit. Un crédit plus risqué, plus osé avec les actions et des techniques plus sophistiquées. La vie professionnelle devient aussi plus risquée avec des changements d’entreprise plus fréquents (« changez au moins deux fois d’entreprise avant de vous stabiliser »  disait-on couramment aux jeunes diplômés) et des progressions plus rapides (il n’était as rare d’avoir à 35/40 ans des postes qui, pour la génération précédente, nécessitait d’attendre 50 ans).  Les baby-boomers faisaient moins crédit à leur entreprise et n’hésitaient pas à céder aux sirènes qui leur promettaient plus et mieux. 

 

Leurs enfants (la génération Y d’aujourd’hui, les 25/ 35 ans) connaissent la titrisation, les « hedge funds », les prises de risque importantes et les produits financiers tellement complexes que personne ne les comprend. La vie professionnelle s’accélère : on est trop vieux pour les grandes entreprises à 35/40 ans, c’est la glorification des start-up, des approches alternatives ou du refus complet du système (au chand, dans des univers professionnels surprotégés). Cette génération ne croit plus à la fidélité aux entreprises, après avoir vu les vagues de licenciements et les conséquences directes dans leur famille. Ils se voient comme des mercenaires dans des entreprises-presse citron.   

 

Cette désillusion se traduit par différentes attitudes : certains se refugient dans l’hyper-sécuritaire de leurs grands parents (regardez les demandes pour entrer dans les secteurs protégés),  d’autres veulent surfer sur les vagues d’argent qui subsistent et prennent des paris (le succès des masters de finance qui ont ré-ouvert deux ans après le début de la crise fibancière)  quand d’autres enfin, recherchent une nouvelle voie, loin du « mercenariat » :  faire ce qu’ils estiment le plus compatible avec leurs dons et passions et s’épanouir, que ce soit dans un travail indépendant, salarié ou une activité en périphérie.

 

Finalement, à l’instar de l’impact de la crise financière sur notre rapport à l’argent  économique, est-ce que les évènements actuels n’annoncent pas un nouveau rapport au travail, moins tourné vers la confiance (le crédit)  aux autres (le rapport à l’entreprise), mais plus tourné vers soi et ses besoins ?

 

Et vous ? Quel est votre rapport au crédit ? Quel degré de confiance accordez-vous à votre entreprise ? Votre employeur direct ? Et à vous-même ?           

 

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Tirez-vous parti de vos expériences ? par Gérard Rodach

17 Avril 2010 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Vous avez pris il y a quelques temps une décision et elle est maintenant passée dans les faits. Son application est peut-être même terminée. Vous êtes déjà sur la préparation de prises de décision et d'applications de nouvelles actions. En fait, le phénomène de la décision est un phénomène continu : vous faites appliquer des décisions, vous en annoncez simultanément de nouvelles et, en parallèle, vous en préparez d'autres. Comment faire un retour d’expériences, et notamment un retour collectif ?

 

Vous pouvez être tenté de vous en tenir à vos « routines » de décision : une fois que vous avez « trouvé » un mode qui vous convient, vous le reproduisez. Cela peut fonctionner pour des tâches et des situations récurrentes. Toutefois, dans la pratique, les situations et les contextes varient. Les attentes de votre hiérarchie, de vos collaborateurs ou de vos clients peuvent aussi changer.

 

Il est donc souhaitable de se remettre en question pour progresser. Cela veut dire  savoir faire un retour d'expériences sur les actions entreprises.

 

Même si vous aviez appris autrefois qu'il est utile de faire un Retour d'Expériences (REX), la tendance actuelle de l'urgence et du « toujours plus vite » vous entraîne plus facilement à l'oublier ou à le reporter à une prochaine fois. En pratique, plus vous allez vite et plus vous avez tendance à reproduire les mêmes routines… jusqu'au moment où cela ne fonctionne pas  ou plus. Il est alors parfois trop tard.

 

Comment éviter ce genre de désagrément ? Il existe toutes sortes de méthodes. En voici un exemple de REX collectif rencontré chez un client. Dès qu'un problème peut porter atteinte au bon fonctionnement de l'entreprise tant en interne que vis-à-vis de l'extérieur, la personne à l'origine de cette situation remonte l'erreur à son supérieur hiérarchique.

Le principe de base est qu'une erreur saisie très tôt peut être corrigée et son impact limité dans le temps. En revanche, la non-prise en compte de celle-ci, voire son camouflage, peut entraîner à terme des conséquences beaucoup plus graves.

Le mécanisme du REX vise à éviter de laisser le fautif seul. Averti, son supérieur organise dans les heures suivantes une réunion avec un comité ad hoc. Cette réunion comprend trois parties :

 

o       Quelle est la situation (Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? …)

o       Comment en est-on arrivé là ?

o       Quelles actions mettre en œuvre ? 

 

Le REX a l'avantage de faire la part des choses entre les erreurs et les réussites. Parmi celles-ci, il est important de chercher à dissocier ce qui est lié à  la décision elle-même,  la qualité de son application  et la part du hasard.

 

Toute la philosophie est de dispenser une culture de bienveillance favorisant la révélation des erreurs. Les responsables sont les premiers à reconnaître qu’ils font des erreurs et qu’ils sont perfectibles.

 

Pourquoi avoir choisi de vous présenter cet exemple ? Parce qu’il est pour moi à contre culture de la vie en entreprise en France.  

 

Et chez vous, comment cela se passe-t-il ?

 

Plus d’infos sur les mécanismes de prise de décision et de REX ? Je vous renvoie à mon livre « Préparer et faire appliquer ses décisions » (Eyrolles, 2009).

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Etes-vous un chameau, un lion ou un enfant ?

9 Avril 2010 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Il existe plein de métaphores pour exprimer les choix possibles face à sa condition de travail. Celle que je vous propose est extraite du livre « Ainsi parlait Zarathoustra » de Leibnitz (1646-1716), philosophe allemand. Ce qui m’a interpellé, c’est son côté évolutif.

 

Un bref extrait : « je vais vous dire les trois métamorphoses de l’esprit : comment l’esprit se change en chameau, le chameau en lion, et le lion en enfant, pour finir. Il y a des choses qui semblent pesantes. L’esprit docile prend sur lui tous ces fardeaux et il s’agenouille tel le chameau qui demande à être bien chargé. Dans la solitude de son désert, il entend conquérir sa liberté et être le roi de son propre désert : il devient lion. Il se cherche un dernier maître et veut le vaincre pour passer de « tu dois » à « je veux ». Il accomplit alors une nouvelle métamorphose et devient enfant, parce que l’enfance, c’est innocence et oubli, commencement nouveau… »      

 

Ce texte m’est revenu lors d’un séminaire avec des managers de première ligne qui se plaignaient de leur sort tel le chameau. Ils imaginaient que la liberté était au dessus d’eux. C’est ce que souvent nous croyons. Pourtant, pour ceux qui ont gravi des échelons, la réalité apparaît toute autre. Certaines contraintes s’estompent pour être remplacées par d’autres, pas forcément moins contraignantes. Quand bien même, vous seriez le PDG, vos actionnaires, salariés et autres pouvoirs (publics) vous ramèneraient dans le lot commun.

 

 Si cela vous pèse trop, vous avez tous les atouts pour devenir un lion, comment vous l’avez été à différentes étapes de votre vie.  Il y a parfois eu dans votre vie des situations qui vous ont contraint à vous adapter : un licenciement, une maladie... Il y a heureusement eu d’autres situations où vous avez su pleinement choisir : vos études, votre conjoint, un emploi…

Réfléchissez à ces moments et analysez comment vous les avez vécues, quels ont été vos clés de décision et à quoi vous avez du renoncer pour aller au bout de votre choix.  

 

Voici quelques questions pour vous y aider :   

 

-         Pensez-vous être à une croisée des chemins (un chameau prêt à devenir un lion) ?

-         Qu’est-ce que vous voulez obtenir à la sortie de celle-ci ?

-         Qu’est-ce qui pourrait vous en empêcher ?

-         Comment saurez-vous que vous avez réussi ?

-         Quel est le prix que vous êtes prêt à payer pour y arriver ?

-         Quelle serait votre vie si vous ne le faites pas ?

 

Ces questions que se pose le lion vont lui permettre de devenir l’enfant qu’il a toujours rêvé d’être. Cela ne veut pas dire forcément changer de travail : cela peut être de le faire différemment, ou d’évoluer différemment, de faire la même chose dans une entreprise avec un environnement plus adapté, ou bien encore….

 

Vous souhaitez aller plus loin ? J’ai consigné mon approche et ma méthodologie dans un livre co-écrit avec Aviad Goz « Trouver sa voie » (ESF, 2009), un livre pour tous les chameaux qui veulent devenir lion et pour les lions à la recherche de leur enfant.

 

Vous êtes content d’être un chameau ? Patience, comme le dit Leibnitz : « le chameau chargé s’enfonce de plus en plus dans le désert et là dans cette solitude extrême, il va vouloir tôt ou tard conquérir sa liberté…» 

Gérard Rodach       

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L’obéissance est-il innée ?

1 Avril 2010 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Les pages de nos média sont couvertes d’articles parlant d’attitudes jugées « inciviles ». Les responsables d’entreprise se plaignent du manque de respect des salariés vis-à-vis de leur société. Ces derniers se sentant floués et peu écoutés, se comportent de plus en plus en mercenaires. Bref, l’autorité « naturelle » n’est plus ce qu’elle était (demandez aux enseignants, médecins, pompiers, … ce qu’ils en pensent). Et vous ? Comment ça va chez vous ?

 

L’émission télévisé d’il y a une quinzaine de jours sur France 2 (Zone X-trème) a remis au goût du jour les expériences réalisées par Stanley Milgram aux USA dans les années 80. Quelques mots pour résumer le contexte : des volontaires occasionnels, mal payés, doivent interroger un homme situé derrière une vitre. A chaque mauvaise réponse, ils lui infligent des doses électriques de plus en plus fortes, le tout sous le regard d’un scientifique en blouse blanche (chez Milgram) ou d’une présentatrice de télévision (sur France 2). Le constat est que la très grande majorité des « tortionnaires occasionnels » va jusqu’à des doses mortelles sans sourciller ou se lever et partir (rappel : le gain est très faible et ils n’ont aucun relation contractuelle avec l’entreprise « bourreau »).

 

Dans un article paru dans Les Echos, Augustin Landier et David Thesmar en tirent trois enseignements :

 

-         L’être humain est docile. C’est la loyauté au chef qui est dans nos gènes.

-         C’est la présence physique de la figure de l’autorité qui déclenche l’obéissance. Lorsqu’elle n’est plus derrière le « tortionnaire » occasionnel, ce dernier arrête l’expérience.

-         C’est lorsque l’autorité est monolithique que la soumission est la plus totale. Lorsqu’il y a deux personnes derrière le « tortionnaire », dont l’une émet des doutes ou conteste, le « tortionnaire » arrête également.  

 

Cela suscite quelques réflexions sur les modes de management :

 

-         Cet instinct d’obéissance se retrouve dans les réunions à tous les niveaux (y compris au niveau des conseils d’administration –cf. le procès de M. Zacharias, ex-PDG de Vinci qui a eu lieu ces derniers jours. Il y était accusé par des administrateurs d’avoir abusé de son pouvoir pour s’octroyer des avantages financiers-).

-         Cela nécessite, pour limiter ce phénomène, que les délibérations aient lieu en l’absence du dirigeant (= sortez votre patron de sa réunion la prochaine fois !)

-         Les pouvoirs bicéphales (ou tricéphales, …) favorisent une attitude moins soumise des participants (halte au cumul des pouvoirs !)

-         Cela exige aussi que les « avocats du diable » aient droit de cité et soient protégés des retours de bâton (est-ce le cas chez vous ?).

-         Au final, les modes projets, transverses, matricielles, … ont du bon puisqu’ils diluent l’autorité (Remarquez, quand plus personne n’est réellement responsable, est-ce mieux ?).

 

Vous comprendrez mieux maintenant la difficulté à établir le télétravail en France. Loin du chef, on aurait plus tendance à désobéir. Je reconnais que cela n’est pas seulement lié à ce facteur. Celui de la confiance entre les acteurs y joue aussi un rôle (entre autres). Ceci est une autre histoire et nous y reviendrons prochainement.

 

En attendant, changerez-vous l’organisation des réunions que vous présidez ?       

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