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Slow management : aller plus lentement pour finir plus vite

28 Avril 2012 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

A l’image du mouvement italien du « slow food » qui souligne l’importance de manger lentement, de prendre son temps pour apprécier le repas et les convives qui vous accompagnent, le slow management se définit comme la remise au centre des salariés de l’entreprise.  

Aujourd’hui, le travail est partout, au bureau et chez soi, et tout le temps grâce aux petites merveilles technologiques qui nous permettent d’être connectées 24/7.  Il en ressort une culture frénétique de la course à l’urgence avec la peur de rater quelque chose si nous ne lisons pas tous les mails immédiatement et si nous ne décidons pas de suite. C’est vite oublier qu’un tiers des demandes de décisions disparaissent dans le sable, car devenues sans objet, ou que décider est une chose, mais que mettre en application en est une autre. Un grand nombre de (bonnes) décisions tournent à la catastrophe parce que pour des raisons de compréhension de la communication, de non-information ou de manque de prise en compte de tous les paramètres, le « yakafaukon » vire à l’aigre (je vous renvoie à ce sujet au livre de Christian Morel sur « les décisions absurdes », Gallimard, 2002).

Dans ce contexte, la notion de slow management vise à calmer le jeu. En gros, prenez (ou reprenez)  le temps de choisir une solution, ne décidez pas seul et suivez la mise en œuvre :

·         Prendre le temps de décider, c’est accepter de donner du temps au temps. C’est se donner du recul pour prendre une décision et/ou agir. Nous avons vu dans un billet précédent que décider vite, agir, travailler beaucoup sont des facteurs qui contribuent à renforcer en nous-même notre sentiment d’importance parfois au détriment de l’image que les autres ont de nous (« il est brouillon », « il dit le contraire cinq minutes après », …).  Donnez-vous le temps, sur une semaine par exemple,  de noter les décisions qui auraient pu être décalées.

·         Cinq personnes ont plus d’idées qu’une seule, la mieux informée soit-elle. Nous avons des raccourcis mentaux et des schémas de pensée qui font que même avec la meilleure volonté du monde (et du temps disponible), nous ne prenons pas forcément en compte  toutes les facettes d’un sujet. Prendre le temps d’en parler de manière formelle ou informelle avec ses collègues, organiser des réunions contradictoires sur un sujet, laisser traîner ses oreilles pour capter les signaux faibles, voici quelques-unes des méthodes qui vous permettent d’élargir votre champ de réflexion

·         Enfin, la décision n’est rien sans la mise en application. Décider prend peu de temps en comparaison de la mise en application et du suivi. Une belle opportunité à la fois de faire vivre son slow management et de rester proche de ses collaborateurs.

Aller plus loin ? Je vous renvoie à mon livre : « Faire appliquer ses décisions », Eyrolles, 2009

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Pourquoi travaillons-nous beaucoup, beaucoup, beaucoup ?

21 Avril 2012 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Je vous ai parlé la semaine dernière de la rentabilité décroisssante du travail au dessus de 40h / semaine. Comment avons-nous perdu de vue cette notion ?

Selon Sara Robinson (article sur Salon .com), plusieurs facteurs ont concouru à ce phénomène

1.       L’émergence dans les années 50/60, en Californie, de groupes de jeunes passionnés par leur travail, quitte à en oublier le reste  (style syndrome d’Asperger).  Des « geek » avant l’heure !  Ce n’était peut-être pas nouveau (et a sûrement toujours existé),  mais ce qui a frappé  à l’époque, était leur regroupement dans les industries Hi-Tech (= phénomène de masse). Ainsi, à l’époque, HP était célèbre pour offrir le petit déjeuner à ces passionnés qui oubliaient souvent de le prendre chez eux.

2.       Ce phénomène a été popularisé et idéalisé par le livre de Tom Peters sur la notion d’Excellence au début des années 1980. Il  valorisait l’image de ces entreprises où les salariés y trouvaient à la fois réalisation d’eux-mêmes et bonheur en s’investissant à fond. Même si cela ne concernait qu’une part des collaborateurs, cela marqua les esprits.

3.       Le début des années 80 (années Reagan) marque aussi aux USA  le déclin des syndicats (comme en Angleterre avec Mme Thatcher) et la promotion de l’image de l’entrepreneur (voire du « manager entrepreneur »). C’est aussi une période où l’emploi à vie est  battu en brèche et où les entreprises passaient de la notion d’emploi à vie des collaborateurs à une « utilisation » plus  courte de leurs employés (avec souvent un discours disant que c’était pour leur bien). Dans ce contexte, les managers prirent alors la tendance d’en demander plus.

4.       Cela se développa dans les années 90 avec la notion de « Recrute-les et brûle-les »  (« churn them and burn them ») où de grandes sociétés type Microsoft firent travailler leurs développeurs 70 à 90 heures par semaine quitte à en licencier régulièrement pour en recruter des  plus « frais ».

5.       Petit à petit, les autres entreprises suivirent le mouvement, rentable à court terme, mais dévastateur à moyen terme (montée du stress, désimplication des collaborateurs qui font des heures de moins en moins productives). Les  salles de gym et autres cafeterias de luxe font croire au salarié qu’il est mieux ici que chez lui et que l’avenir appartient  à ceux qui travaillent beaucoup (et à l’opposé, l’image de ceux qui font 40 h = losers).   

 

Aujourd’hui de nombreuses études montrent que les salariés passent effectivement au bureau plus  de temps que prévu au contrat,…tout en consacrant 2 heures / jour à la gestion de leurs mails et autres réseaux sociaux.  Productivité, vous avez dit ?

 

Peut-on revenir en arrière ? Dans un univers aujourd’hui où l’emploi est menacé (au moins aux USA et en Europe), cela supposerait une révolution culturelle à la fois des employeurs  et des employés.  Pas si simple.  Toutefois, le désengagement croissant  et la volatilité des Générations Y sont aussi un bon indicateur du retournement de situations. Peut-être que ce seront ces derniers, en prônant un meilleur respect de leur vie privée qui interpelleront les entreprises sur un meilleur équilibre du temps.

Et vous, êtes-vous prêt à en parler à votre employeur ?            

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Travailler plus de 40 heures par semaine est inutile !

14 Avril 2012 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Si vous travaillez plus de 40 heures,  lisez cet article et montrez-le à votre boss. Ce n’est pas moi qui le dit, mais des centaines d’études qui démontrent clairement que c’est à la fois non productif et même dangereux pour vous et… pour votre employeur.

Il est de bon ton aujourd’hui de travailler (et de faire travailler) 45, 50, 55 heures voire plus (sans compensation).  Sara Robinson  vient de publier dans Salon.com  un très intéressant article qui fait le point sur ce sujet.  Elle démontre que si cela correspondait au départ à une demande des syndicats (descendre  de 48h à 40h), le patronat sauta sur l’occasion d’en faire un chiffre magique (peut-être de peur que les syndicats ne veuillent aller plus loin : ce sont les gouvernements qui ont abaissé la semaine à 39 h. puis à 35h  en France).  Dans les années 80, il était même de bon ton de considérer comme du bon management d’empêcher ses collaborateurs trop tard le soir (je l’ai personnellement vécu).

Pendant des décennies, des centaines d’études démontrèrent qu’on pouvait améliorer la productivité sur huit heures et faire autant qu’en dix heures.  Bien sûr, les heures supplémentaires ont un effet positif à court terme, mais très vite le rendement (et l’attention) décroît  et réduit les gains attendus (C’est illustré par la Loi d’Illich : au-delà d’un certain seuil, la productivité du temps investi décroît puis devient négatif).  Une étude citée montre que rester 50% de temps en plus au travail n’accroit les résultats que de 25%, sans compter l’usure physique et psychologique.

Oui, mais alors, pourquoi restons-nous si longtemps au travail ? La faute à un méchant patron ? La peur de perdre son emploi ?  Une charge de travail trop importante ou une mauvaise organisation ?

En fait, quitter son bureau à l’heure (= plus tôt) est souvent plus difficile psychologiquement que concrètement.  La boutade, à propos des hypermarchés, où les chefs de rayon qui partent à 18h30 sont salués par leurs collègues d’un « tu prends ton après-midi » n’est pas seulement en vogue dans ce milieu.  Pour beaucoup de personnes, il y a une forte corrélation entre le temps consacré au travail et l’importance que nous ressentons à ce sujet.  Nous vivons dans une société qui valorise la compétition et se lamenter de sa charge de travail et de son manque de sommeil, nous mettons en valeur que nous faisons tout cela pour offrir le meilleur à notre entreprise…et à notre famille.

Passer de longues heures au travail, en d’autres termes, c’est plus pour nous sentir important que pour réellement faire du travail efficace.

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Votre entreprise favorise-t-elle les idées innovante (dont les vôtres) ?

7 Avril 2012 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Connaissez-vous l’histoire de Robert J. ?  Robert J. est chargé en 2000 de développer la filiale américaine d’une large multinationale allemande.  Pour permettre à celle-ci (orientée software)  de se développer, Robert la  base à Silicon Valley où il recrute des top développeurs tout en travaillant en étroite liaison avec ses collègues allemands.

Au bout de deux ans de durs efforts, la société est sur le point de dégager de substantiels profits et de bénéficier d’aides divers. C’est le moment où la maison mère, qui s’est payé grassement sur la jeune pousse en facturant à prix élevés ses services, décide que cette société lui coûte trop cher. Elle décourage aussi bien un talentueux candidat pour le poste de PDG qu’elle effraye les investisseurs qui y croyaient. Elle va même suggérer que l’entreprise se délocalise dans une petite ville du sud pour réduire ses coûts d’immobilier. Sans argent et sans perspective, les meilleurs membres de l’équipe quittent la société les uns après les autres. Trois ans plus tard, l’entreprise, exsangue, est revendue à perte à un de ses concurrents. Les décideurs allemands de ce fiasco sont promus au siège de la maison mère. Robert quitte la société.

De cette histoire, j’en tire quatre constats :

1.      La capacité des entreprises à apprécier les nouvelles idées en interne. Certaines le font très bien, quand d’autres en ont peur. Comment les apprécie-t-on en interne dans votre entreprise ?   

2.      Une innovation n’offre des perspectives de chiffres d’affaires et de profits que pendant une courte période. Après, la concurrence met à mal votre profit. Votre entreprise est-elle suffisamment pro-active ?

3.      Les innovations peuvent mettre à mal ou concurrencer le modèle économique et / ou de management dominant.  Votre entreprise accepte-t-elle le challenge ?

4.      Si votre entreprise a vécu ces dernières années sur des revenus confortables assurés par des rentes de situation, est-elle prête (avant que ses rentes ne disparaissent) à accepter une part de risque sur de nouveaux marchés ?     

Si vous êtes plein d’idées, assurez-vous des réponses à ces questions avant de vous investir dans votre entreprise actuelle. Si les réponses sont non, peut-être faut-il en changer avant qu’il ne soit trop tard et que comme Robert J. , vous en ressortiez amer d’avoir vu une opportunité vous passer sous le nez.

Le principe de Peters a de beaux jours devant lui !

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