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Donnez un sens à votre vie

28 Novembre 2014 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Blog semaine 49 Frankl 

Professeur de neurologie à Vienne (Autriche), Victor E. Frankl (1905-1997) fut l’élève de Freud et d’Adler. Son expérience des camps de concentration lui a permis de comprendre l’importance de trouver un sens à sa vie pour avoir l’envie et le courage de continuer. Il créa, après la guerre, sa propre école de pensée, la logothérapie.

Comment la définir ? Dans le livre cité ci-dessus, il raconte un débat avec un médecin qui lui demande de la définir. V. Frankl demande alors au médecin de définir la psychanalyse. Son interlocuteur lui répond : « lors d’une psychanalyse, le patient s’étend sur un divan et révèle des choses qui lui sont parfois très pénibles. »

V. Frankl lui rétorque alors : « en logothérapie, le patient reste assis mais il doit parfois écouter des choses très pénibles. »

La logothérapie est une psychothérapie fondée sur le sens de la vie. Elle s’intéresse à l’avenir, à la signification que la personne peut lui donner. Elle aide la personne concernée à sortir des cercles vicieux et des mécanismes de défense qui contribuent au développement des névroses.

Grosso modo, Victor Frankl pense que la vie n’a pas de sens par elle-même mais que c’est à nous de donner un sens à notre vie.

On peut découvrir le sens de la vie de trois façons différentes :

  1. A travers une œuvre ou une bonne action.
  2. Au travers du sens de l’amour (pour quelqu’un ou quelque chose)
  3. Par son attitude envers une souffrance inévitable.

Quelques mots sur cette dernière phrase : cela ne signifie pas que la souffrance est nécessaire pour donner un sens à la vie, mais que parfois la possibilité de faire notre travail ou de jouir de la vie peut nous être retirée momentanément. Si l’on accepte de souffrir avec courage, la vie conserve son sens jusqu’au dernier moment. Il est possible de trouver un sens à l’existence même dans une situation désespérée, où il est impossible de changer son destin. L’important est alors de transformer une tragédie personnelle en une victoire.

A ce sujet, Victor Frankl raconte l’histoire d’un homme dépressif depuis la mort de sa femme. Il lui pose la question suivante : « Et si vous étiez mort le premier ? »

Son interlocuteur lui répond : « Cela aurait été affreux pour elle. Elle aurait beaucoup souffert ».

Et Victor Frankl de conclure : « Cette souffrance lui a été épargnée grâce à vous. Certes, vous en payez le prix ; puisque c’est vous qui le pleurez. »

Je vous invite à (re) lire ce petit livre simple et percutant, notamment dans notre époque où nombre de personnes cherchent un sens à leur vie. 

Rappelez-vous les leçons Yaqui, et notamment la quatrième épreuve (notre article de la semaine dernière dans notre blog). 

 

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La vie vue par les Yaquis

21 Novembre 2014 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

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En 1961, un étudiant en anthropologie rencontre un vieil indien Yaqui (Nord du Mexique). Ce dernier va progressivement l’initier à ses mystères. Ce livre (et les suivants) vont connaître un succès étonnant. Est-il réel ou nous interpelle-t-il au plus profond de nous-même ? La question reste entière.    

Ici le vieil indien explique ce qu’est un homme de savoir.

Un homme de savoir est un homme qui, sans hâte et sans hésitations, est allé aussi loin qu’il a pu dans la recherche des secrets de la puissance et du savoir. Pour y parvenir, il doit affronter et vaincre quatre ennemis naturels.

Lorsqu’un homme commence à apprendre, ses objectifs ne sont jamais clairs, son dessein est vague et ses intentions imparfaites. Il commence lentement à apprendre et bientôt ses pensées se heurtent, ce qu’il apprend n’est pas ce qu’il avait imaginé. Il prend peur parce que chaque étape soulève une nouvelle difficulté. S’il cède devant la peur, il ne pourra plus apprendre et espérer devenir un homme de savoir.

Pour aller plus loin, il faut défier sa peur et avancer dans le savoir, pas à pas. La peur reculera et l’homme commencera à se sentir plus sûr de lui, son dessein deviendra délibéré.

La peur chassée, une clarté de l’esprit la remplace. C’est son deuxième ennemi, parce que la clarté peut aveugler. Elle pousse l’homme à ne jamais douter, à pouvoir faite tout ce qu’il veut. S’il est aveuglé, la précipitation remplacera la patience et il ne pourra plus rien apprendre.

Aller plus loin, cela signifie défier la clarté, ne l’utiliser que pour voir et avancer pas à pas patiemment en préparant soigneusement ses pas.  Il attendra ainsi la puissance et le pouvoir. Il fera ce qu’il voudra.

C’est le plus puissant de tous ses ennemis. L’homme commence par prendre des risques calculées, continue en dictant des règles et finit, s’il ne parvient à surmonter cet ennemi, par devenir capricieux et cruel.

Pour continuer son chemin, il doit se dominer à chaque instant et manier avec précaution et fidélité tout ce qu’il a appris.   

L’homme arrive alors au terme de voyage à travers le savoir, là où il va rencontrer son dernier ennemi, la vieillesse, le seul qu’il ne pourra vaincre, mais seulement tenir en respect.

On n’éprouve plus de peur, la clarté d’esprit ne provoque plus d’impatience et la puissance est maîtrisée, mais on est aussi pris du désir opiniâtre de se reposer. Si l’on s’y abandonne totalement, son ennemi l’abattra comme un homme âgé.

Si l’homme surmonte sa fatigue et accomplit son destin, on l’appellera homme de savoir, même s’il n’a pu qu’un bref moment repousser son dernier ennemi. Ce moment de clarté, de puissance et de savoir aura suffi.   

 

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Test : managez-vous par la confiance ?

18 Novembre 2014 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Blog-semaine-47-test-management-par-la-confiance.jpg

Nous n’avons guère été éduqués, ni par l’école, ni par nos années en entreprise à manager par la confiance (sauf dans les quelques entreprises étrangères, mais aussi françaises, qui le pratiquent).

 Pourquoi ? Parce que le management par la confiance repose sur quelques concepts de communication qui ne font pas partie de la culture traditionnelle (cela évolue…doucement).

Etes-vous fait pour le management par la confiance ? (répondez par oui/ non)

  1. Acceptez-vous que l’Autre soit différent et fasse différemment (pour un résultat final identique) ? 
  2. Etes-vous clair dans l’organisation et la définition du travail ?
  3. Les objectifs que vous donnez sont-ils « SMART » (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et inscrit dans une Temporalité)   ?
  4. Avez-vous des règles du jeu précises et connues de tous  (en termes d’évaluation, de contrôle, …) ?
  5. Adaptez-vous votre management à chacun ?
  6. Donnez-vous majoritairement des consignes positives ?
  7. Etes-vous exemplaire et en cohérence avec ce que vous demandez ?
  8. Aimez-vous déléguer et/ou faire monter en compétences ?  
  9. Respectez-vous et faites-vous respecter les règles du jeu et les valeurs de l’entreprise ?
  10. Montrez-vous les limites de la confiance accordée ? 
  11. Avez-vous confiance dans votre supérieur hiérarchique ?

 

  • Si vous avez de 8 à 11 « oui », vous êtes sur la bonne voie
  • Si vous avez de 4 à 7 « oui », analysez de plus près vos réponses et regardez ce qui vous freine.
  • Si vous avez moins de 4 « oui », est-ce l’ambiance de votre entreprise qui est en cause ou vous-même ?  

Source : "Plus de bureaux ! "  (ESF, 2014)

 

Dans tous les cas, faites un contre-test : demandez à vos collaborateurs de faire ce test  en appréciant votre mode de management. Un de vos collaborateurs collationnera  les réponses et vous en remettra la synthèse.  

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le chef doit-il avoir toujours raison ?

8 Novembre 2014 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

140406 Plus de bureaux couverture

« Votre grade vous donne autorité sur des hommes. Vous avez le devoir de l’exercer. Mais n’oubliez pas qu’en tant qu’hommes, ils vous valent. »  Amiral Joire-Noulens

 Comment garder, voire développer la motivation des équipes?  En l’absence de moyens financiers, voire de développement de l’entreprise, la réponse est question est plutôt d’ordre managériale. De quels modes de management avons-nous besoin aujourd’hui ?

Le système ancien reposait sur le contrôle par le chef : aujourd’hui, les collaborateurs pour travailler ont-ils besoin de subir les mêmes types de contrôles ? Si près de la moitié des salariés travaillent en interactions les uns avec les autres, il est plus difficile de mesurer quantitativement la « production d’un collaborateur. D’ailleurs, le manager n’intervient souvent que pour les 10 ou 15% de cas « non standards ». Pour toutes ces raisons, le lieu et la proximité importent moins.

Aujourd’hui, la question n’est plus la quantité d’heures passée au bureau, mais la qualité du travail fourni.  Or apprécier la qualité du travail fournie  n’est pas toujours simple (si vous travaillez en transverse par exemple ou dans des environnements à évolution rapide).

La fonction de manager est appelé à se réinventer : de « chef de bureau », il devient un « tisseur de liens », un « générateur de sens ».

Sur le papier, cela paraît simple mais, dans la réalité, cela suppose trois changements fondamentaux dans les comportements courants : passer de la gestion des tâches à celles des missions et services rendus savoir ralentir son rythme et manager par la confiance. 

Gérer des missions plutôt que des tâches

Tous les manuels de management vous expliquent par A+B qu’un bon objectif (= motivant, clair, …) se doit d’être « SMART » : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et inscrit dans le Temps.

La réalité est un peu différente (dans la majorité des entreprises). Dans la majorité des cas, ils sont inscrits dans le temps, souvent spécifiques (sauf s’ils sont collectifs) et mesurables, mais rarement perçus comme atteignables et réalistes, parce qu’imposés et non négociés.

Manager par la confiance

Alors qu’aux Etats Unis la confiance entre manager et collaborateurs est présupposée, en France la confiance s’acquiert progressivement avec le temps. Ce manque de confiance dans la relation managériale est renforcé dans les situations de télétravail.

Les principaux écueils à un management par la confiance sont :

  • L’organisation qui ne permet guère  de laisser de l’autonomie aux collaborateurs
  • Votre hiérarchie qui n’est peut-être pas exemplaire en ce domaine
  • Vous-même, parce que vous craignez pour votre pouvoir. 

Savoir ralentir son rythme

A l’image du « Slow Food » apparu dans les années 1980 en Italie et qui prône de prendre son temps d’apprécier un plat (ou un repas), le slow management  se veut une réaction à la frénésie de nos vies modernes régies par  l’urgence.

Il ne s’agit pas tant de baisser son rythme que de réduire l’impact du court terme pour replacer l’individu au cœur de ses préoccupations.  

La semaine prochaine : un test : êtes-vous fait pour le management par la confiance ?

Extraits du livre : « Plus de bureaux ! », Gérard Rodach et Romée Dauptain, ESF, 2014

 

 

 

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Sortir des idées reçues en management

1 Novembre 2014 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Selon Pascal Picq, paléoanthropologue au Collège de France, la clef de l'évolution est dans la diversité. Or, nous avons tendance à vouloir coller parfaitement à un modèle « idéal » préétabli et à « statufier »  quelques principes alors notre évolution s’est faite en innovant en permanence. D'où l'importance pour un manager de dépasser les clichés du "bien agir" qui figent les comportements et freinent l'élan créatif et adaptatif. 

 Idée reçue n° 1 : "On ne change pas une équipe qui gagne"

Faux.  Plutôt que de renouveler les acteurs, il s'agit avant tout de transformer les manières de faire au sein du collectif afin de créer de la diversité, de la singularité. C'est la "variation", l'un des facteurs clés de l'innovation darwinienne. Les gènes mutent, se recombinent sans intention ni projet si ce n'est la survie de l'espèce. Ce qui, après sélection, génère des caractères nouveaux dans la population donnée. 

Dans l'équipe, casser lesroutines, réaffecter le leadership, recomposer les compétences selon la stratégie retenue permettra à chacun d'exprimer son potentiel et de résister à l'adversaire et/ou à l'adversité. 

 Idée reçue n°2 : "Il faut capitaliser sur ses points forts"

Faux. Là aussi, il est bon pour l'individu ou l'entreprise de tenter autre chose. Ne développer que ce qu'ils savent déjà faire les conduit à se scléroser, à saturer leur environnement (entourage, marché) et à se laisser dépasser par des compétiteurs. Dans les lignées du vivant (plantes, animaux, hominoïdes), des branches nouvelles ont ainsi émergé jusqu'à parfois supplanter les anciennes parce que de son côté l'environnement avait, lui aussi, changé.

 Idée reçue n°3 : "Recruter les mêmes profils est gage d'efficacité"

Faux.  Le manager présuppose qu'un collaborateur décalqué du précédent sera aussi performant. Il s'appuie sur ce que les évolutionnistes appellent "les causes proximales", celles liées à un environnement stable et à une structure qui marche bien. Cependant, le candidat ne sera adapté au job que pour une partie de ses compétences et de son histoire. Aux moindres crises et projets innovants il sera démuni. Le manager doit considérer les "causes ultimes", celles qui englobent tous les facteurs qui dans le passé ont renforcé l'espèce.

 Idée reçue n°4 : " Le mérite doit être récompensé"

Vrai et faux. L'évolution n'implique pas forcément sélection féroce et élimination des concurrents. Il y a aussi de l'entraide et de l'interdépendance dans un écosystème. C'est vrai aussi dans la construction d'une carrière. Or le mérite quand il sous-entend de l'individualisme et un certain stakhanovisme empêche les autres de s'épanouir. Pour Darwin, ce n'est pas la personne isolée qui s'adapte mais le groupe. La façon dont le méritant a fait émerger la réussite collective (idées, énergie, coopération, encouragements...) doit faire partie des critères de reconnaissance. 

 Idée reçue n°5 : " Garder l'exclusivité permet d'avancer plus vite"

Faux. Une espèce ou un individu n'évolue jamais seul, il est dans une dynamique de coévolution. Chacun profite de l'écosystème et contribue à son équilibre selon les lois de l'interaction ou de "l'altruisme intéressé". Les abeilles butinent et assurent la pollinisation des fleurs. Le dirigeant doit accorder plus de place à l'échange, au partage, à la collaboration intra ou interentreprises. L'anthropologie nous apprend que l'isolationnisme est l'avant-dernière étape avant l'extinction. On vit mieux avec des concurrents qu'en l'absence de concurrents. 

 

Source : L’Entreprise

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