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Que faites-vous le matin en arrivant au bureau ?

29 Mai 2015 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Que faites-vous le matin en arrivant au bureau ?

Nous avons tous appris que le secret d’une relation commerciale se joue dans les vingt premières secondes, que la première impression de toute rencontre laisse des traces longtemps, …

Cela vaut pour de nouveaux contacts, mais au quotidien, comment cela fonctionne-t-il ? En fait, de la même manière, mais sur un temps un peu plus long (dix minutes) et le mode de comportement que vous adoptez.

Il y a deux niveaux à considérer : l’impact que cela a sur votre état d’esprit tout au long de la journée et les retombées sur vos relations avec vos collègues.

Imaginez la situation suivante : vous arrivez à votre bureau, plongez dans vos mails en oubliant ceux qui vous entourent et partez en courant à votre première réunion de la journée…

Il y a de bonnes chances qu’urgence et stress vont se combiner tout au long de la journée et que vos relations avec autrui vont être sous le signe de la tension. Bien plus, vous repartirez le soir avec le sentiment du travail non accompli et le poids de tout ce qu’il reste à faire le lendemain.

Visualisez cette autre situation : vous arrivez et saluez vos collègues, vous relisez la liste des priorités de la journée que vous avez établi la veille avant de partir et vérifiez vos mails de façon sélective si de nouveaux mails ne viennent pas bousculer celles-ci. Vous organisez alors votre espace de travail en fonction de vos priorités (ne sortir que les documents ad hoc), échangez oralement ou par téléphone avec les collègues concernés et partez tranquillement à votre première réunion de la journée. Même si vous avez des urgences dans la journée, vous les prenez calmement puisque vous en avez tenu compte dans l’établissement de votre journée. En fin de journée, vous noterez que vous avez réussi à atteindre tout ou une grande partie de vos objectifs de la journée et cela vous donnera un sentiment de contentement.

Facile à faire ? Cela dépend de vous ! Certains d’entre nous aiment s’exciter (en regardant leurs mails en permanence, en s’arrêtant à chaque urgence, …) quand d’autres se centrent sur leurs priorités.

Le combat du lièvre (mode 2015 avec les urgences) et de la tortue a de beaux jours devant lui !

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Pas facile d'être différent !

22 Mai 2015 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Pas facile d'être différent !

Nous avions abordé il y a quelques mois la difficulté d’adaptation des surdoués dans le monde professionnel (cf. http://goo.gl/Sr4Xg1 du 18/04/2014).

Une étude récente de l’Université McEwan (Canada) confirme cela et montre que les élèves ayant un QI supérieur à la moyenne semblent plus anxieux que les autres. Selon le psychanalyste Carlos Tinoco, interrogé par le site Atlantico, les caractéristiques psychologiques qu'on associe communément au "surdoués" (hyperémotivité, faible résistance à l'ennui, relation conflictuelle à l'autorité, etc.) sont des conséquences de l'adaptation difficile d'individus aux facultés cérébrales hors-normes dans des institutions scolaires ou professionnelles qui ne sont pas faites pour eux.

Chacun d’entre nous a besoin, pour faire face à notre solitude, au temps qui passe et à la mort, de donner du sens à son existence et à chacun des instants vécus. La réaction la plus classique est de s'adosser aux normes collectives qui définissent tel ou tel champ social ou activité. En gros, si, comme ingénieur (ou marketeur, financier…), vous allez aux mêmes colloques que la plupart de vos confrères, vos lisez les mêmes livres, vous parlez en employant les mêmes mots ou le même ton…, ces divers éléments sont là pour vous garantir que vous êtes bien là où vous devez être.

Cela peut entraîner chez le surdoué deux modes d’angoisse assez spécifiques. Le premier est constitué par la peur de se perdre dans ses propres questionnements. L’autre mode d’angoisse, c’est de se demander si c’est lui qui est fou ou le monde qui lui fait face.

En effet, avoir un QI élevé ne garantit pas, loin de là, que l’individu est à l’abri des biais de raisonnements de tous types. Là où les individus typiques vont faire de la loi un socle indiscutable, les " surdoués " vont au contraire avoir besoin de secouer ce socle, d’en exposer les fissures, pour chercher des réponses singulières. Autant dire que ce qui rassure les uns est exactement ce qui angoisse les autres et réciproquement.

Comment, pour le surdoué (et pour son environnement) l’aider à sortir de cette angoisse ? , En prenant la mesure du phénomène et en cessant de lui demander constamment de " s’adapter " ou de " faire des compromis " là où précisément cela les obligerait à se nier complètement. Au contraire, les autoriser à explorer cette voie qui consiste à être au plus près de sa propre singularité.

Source : Atlantico.fr

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Enseigner le découragement...

18 Mai 2015 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Sur la vidéo ci-dessus, Charisse Nixon, prof de psychologie à la Penn State Behrend (Pennsylvanie, USA), propose un exercice très simple à ses étudiants : chacun d’eux reçoit une feuille sur laquelle figurent trois mots et doit trouver une anagramme pour chaque mot. Tout l’intérêt de cette petite expérience réside dans le fait que le troisième mot est le même pour tout le monde. Pourtant, seuls les élèves qui avaient des premiers anagrammes faciles trouvent le dernier anagramme, aucun élève à qui on avait donné deux premiers mots impossibles ne trouve le troisième.

Ce que Charisse Nixon vient de mettre en évidence de manière spectaculaire est l’impuissance apprise (parfois désignée sous le terme de résignation acquise) traduction française du Learned Helplessness théorisé par le psychologue comportementaliste américain Martin Seligman, Le sujet intègre durablement que ce qui lui arrive est indépendant de son comportement, ce qui a trois conséquences :

  • il a du mal à comprendre qu’il peut avoir prise sur les événements (déficit cognitif)
  • sa motivation baisse fortement, il n’émet plus de réponses volontaires (déficit motivationnel)
  • il s’enfonce dans une forme de dépression (déficit émotionnel)

Le psychologue canadien Marc Vachon estime que l’impuissance apprise repose sur trois caractéristiques

  • le sentiment que la situation est permanente, ce que trahit l’utilisation de mots comme toujours, jamais, personne, etc. « Je n’y arriverai jamais ! »
  • le sentiment d’être victime, que l’on retrouve dans des phrases telles « Ce n’est pas ma faute ! Je n’y peux rien. »
  • le sentiment d’envahissement : tous les secteurs de notre vie sont affectés par le changement.

Tout professionnel aura reconnu, dans les termes décrits ci-dessus, le collaborateur en difficulté qui s’enfonce petit à petit dans la certitude qu’il n’est pas capable, qu’il n’y arrivera pas, qu’il a beau essayer, les résultats viennent montrer son incapacité à comprendre, à faire, à essayer, à oser. Son estime de soi est mauvaise, voir les autres réussir renforce ces sentiments.

Comment lutter contre l’impuissance apprise, alors ?... On perçoit, à travers l’explication du phénomène, quels peuvent être les leviers : la confiance en soi, l’estime de soi, donc la valorisation, notamment face au groupe, la nécessité de réussir régulièrement et de ne pas être confronté continuellement à l’échec, donc la différenciation, le maintien par le management d’une attitude résolument positive et notamment la maîtrise par le manager de son discours et du vocabulaire employé, le travail en petits groupes fondé sur l’étayage par les pairs…

Source francetvinfo.fr

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Un leader doit-il toujours avoir une vision ?

7 Mai 2015 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Un leader doit-il toujours avoir une vision ?

La réponse à cette question est simple et double : « oui », parce que la définition même du leader est de montrer, la voie, le chemin ; « non », parce que cette définition héritée des années 80, est plus difficile dans un environnement très turbulent comme celui que nous vivons aujourd’hui. Il y a un paradoxe : les entreprises sont de plus en plus court-termistes, braquées sur les résultats et en même favorisent des formations au leadership (où la notion de vision est développée) plutôt qu’au management.

A quoi sert un leader, alors ?

Une étude internationale conduite par McKinsey souligne bien l’évolution de son rôle.

Pour 40% des répondants, il est un architecte, qui tenant compte de son environnement et des forces de son entreprise (ou service), facilite l’adaptation à un modèle de business adapté. Il est plus dans le moyen terme et met en valeur les pépites cachés dans les unités existantes (un peu comme un architecte faisant de la rénovation et tirant un meilleur parti de l’existant).

Pour 20% des répondants, il est un mobilisateur, qui est le porte-parole de la vision de l’entreprise (suggérée par lui ou décidée par le PDG). Son action ne passe pas seulement par de grands discours, mais aussi par son implication dans les microdécisions qui forgent (et font évoluer) la culture de l’entreprise.

Pour 14%, il est un visionnaire qui voit ou sent là où il faut aller. Cela est particulièrement vrai dans les secteurs nouveaux, mais dans des secteurs à évolution plus lente, cela a son rôle. Je vous renvoie au livre « L’ocean bleu » de Renée Mauborgne, où par exemple, les auteurs montrent la rupture du Cirque du Soleil dans un secteur traditionnel.

Pour 14%, il est la vigie (l’homme en haut d’un mât sur un bateau et qui prévient des dangers). Il perçoit les signaux faibles et les suit. Cela veut dire réseauter pour se construire des sources d’informations à 360°. Ses messages, plus discrets, aident à sensibiliser les esprits.

Enfin, pour 12%, c’est un gestionnaire de fonds qui contribue à optimiser les ressources (savoir vendre une branche qui marche ou acheter une autre est un art). Le rôle peut être aussi bien celui d’un décideur que d’un conseiller de l’ombre qui suggère des choix clés.

Quel rôle jouez-vous en tant que leader ? Cela va dépendre de trois facteurs :

  • Votre passé : un ex financier se verra plus e gestionnaire de fonds.
  • L’allocation des ressources dans votre entreprise : les budgets étant souvent reconduits à 90% de la même manière que l’année précédente, de quelle marge de manœuvre disposez-vous ? Pouvez-vous passer à l’action ou non ?
  • Les choix en termes de priorités de votre métier : si vous êtes au commercial ou à la finance, vous n’aurez pas le même rôle en tant que leader.

Le Leader (avec une majuscule) est mort. Vive les leaders !

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