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Managez vous selon la loi de Jante ?

24 Février 2017 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

La Loi de Jante est un concept peu connu dans nos pays latins, mais très répandu dans les pays scandinaves, d'où il tire son origine.

Jante (prononcer yannte) est le nom d'une petite ville fictive de province au Danemark, décrite par un auteur danois, Aksel Sandemose, dans son roman de 1933 intitulé "Un fugitif dépasse ses limites ». Dans ce roman, Sandemose dépeint cette ville comme vivant sous le joug de règles tacites, qu'il présente sous forme d'un décalogue, appelé la Loi de Jante :

1. Tu ne dois pas croire que tu es quelqu'un !

2. Tu ne dois pas croire que tu vaux autant que nous !

3. Tu ne dois pas croire que tu es plus malin ou plus sage que nous !

4. Tu ne dois pas t'imaginer que tu es meilleur que nous !

5. Tu ne dois pas croire que tu sais mieux que nous !

6. Tu ne dois pas croire que tu es plus que nous !

7. Tu ne dois pas croire que tu es capable de quoi que ce soit !

8. Tu ne dois pas te moquer de nous !

9. Tu ne dois pas croire que quelqu'un s'intéresse à toi !

10. Tu ne dois pas croire que tu peux nous apprendre quelque chose !

Comment cela se traduit dans le management, au Danemark, par exemple ?

Dans une entreprise, ce besoin d’égalité se reflète par une distance hiérarchique faible entre un supérieur et ses employés. L’organisation est souvent plate et conduite par peu d’échelons hiérarchiques. Les supérieurs sont, en général, accessibles et se posent sur un pied d’égalité avec les autres employés.

Dans le management danois, ce besoin d’égalité laisse une place importante à chaque individu. Peu importe le travail, chaque individu y est responsabilisé et est vu comme un facteur de succès. Prendre des initiatives, donner son avis, contredire son supérieur si nécessaire ou tout simplement contribuer et s’impliquer sont des valeurs privilégiées et positives.

Le mode de communication danois se caractérise par son informalité. En effet, les formules de politesse sont bien souvent réduites, voire inexistantes et le mode de communication très direct.

La communication est très directe. Les mails sont, par exemple, simples et courts. Une communication directe permet de faire passer un message clair et évite les quiproquos.

La flexibilité est une des principales caractéristiques du modèle danois. Les horaires de travail sont généralement très flexibles. Il est facilement possible de prendre un rendez-vous personnel sur son temps de travail et de rattraper ses heures plus tard.

Les Danois n’aiment pas être restreints par trop de règles, de planifications et aiment être indépendants. C’est à travers cette liberté laissée que naissent les nouvelles idées. Le concept «pense en dehors de la boîte» est très valorisé. D’où la réputation danoise dans l’innovation et le design. Il en est de même en entreprise, les nouvelles idées et les projets innovants et peu classiques ne font pas peur.

Adapté de http://www.frenchweb.fr/management-danois-un-style-unique-base-sur-le-bien-etre-et-la-prise-dinitiative/277961

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Le burn out, c'est à la maison !

17 Février 2017 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Les médias aujourd’hui parle beaucoup du burn out (et de sa passible reconnaissance comme maladie professionnelle », de nombreux livres abordent le sujet sous l’angle du burn out parental.

Sur Slate, Louise Tourret analyse cette situation. Elle interviewe ainsi Moïra Mikolajczak qui a étudié le sujet et qui lui explique que ce burn-out parental atteint toutes les couches de la société et encore davantage les catégories diplômées : «Lors de notre étude, plus les parents qui avaient fait le plus d’années d’études plus ils étaient sujets au burn-out parental. Il est apparu qu’au niveau personnel, ce qui rendait les personnes vulnérables, c’est de vouloir être un parent parfait et d’être perfectionniste en général. »

Les conseils parentaux ne cessent de se contredire et c'est source de stress. Ces normes trop étroites pourrissent nos vies.

Selon Vincent de Gaulejac, sociologue, « Depuis les années 1980, tout passe par des objectifs, le plus souvent chiffrés, à réaliser en un temps donné. Les conséquences : maladies psychologiques ou sociales, épuisement professionnel ou… burn out. »

Une manière de penser qui s’est peu à peu imposée partout : « Cela fait trente ans que je travaille sur l’épuisement professionnel et je constate aujourd’hui que les normes managériales ont pénétrée la famille. C’est en vérité un modèle social qui s’impose dans toutes les sphères de la société : il faudrait être performant dans tous les domaines. C’est la nouvelle norme. »

Or, quelles sont les exigences attachées à la fonction de parent dans notre type de société en 2017 ? Ce n’est pas (plus) seulement de faire en sorte que son enfant soit en bonne santé grâce à une alimentation correcte, et un suivi médical régulier. Il faudrait en plus absolument qu’il/elle obtienne de bons résultats scolaires. Il ne faut pas seulement savoir lire à 6 ans, parler anglais en sixième, maîtriser un sport et savoir jouer d’un instrument, il faut en plus être épanoui… soi-même et il faut que l’enfant le soit.

Comment cela se traduit-il ? « Le mercredi devient le jour le plus horrible de la semaine. Mais pourquoi court-on autant sinon pour satisfaire une exigence sociale ? Et donc les parents deviennent comme ces employés soumis au management par objectif et à l’évaluation standardisés… il perdent le sens de leur éducation !»

Surcharger son emploi du temps va dans le sens du perfectionnisme évoqué par Moïra Mikolajczak:

« Cette hyper activité est caractéristique des parents particulièrement conscients de l’importance de leur rôle. Par exemple ils veulent manger bio, suivre les devoirs de leurs enfants, que ces derniers aient des activités extra scolaires multiples, une langue vivante de plus après l’école. En pratique cela les fait courir à 2 ou 3 endroits différents par enfants en plus de l’école… Si vous voulez faire tout ça sans manger de plats tous préparés votre vie devient très compliquée à organiser. »

La comparaison famille / entreprise est même utilisée dans le discours managérial avec des formules qui font froid dans le dos : « La sphère familiale, parce qu’on y pratique intensément les relations, est un terrain privilégié pour exercer et développer des compétences qui s’avèrent de plus en plus incontournables dans le monde professionnel », affirment Claire Baritaud et Xavier Starkloff, dans un article consacré à leurs travaux. Vous n'aviez pas pensé à comparer vos enfants à des employés et la famille à une PME? Des managers le font pour vous.

Faire davantage avec moins de temps… c’est justement ce qui pose difficulté à nombre de salariés aujourd’hui, et c'est une cause bien identifiée de burn-out professionnel.

Retrouvez l’intégralité de l’article (avec mention des livres cités) sur http://www.slate.fr/story/134711/education-norme-burn-out

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Etes-vous plutôt "co" ?

10 Février 2017 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Deux chiffres

  • 90% de ce que nous apprenons est appris hors de formations.
  • 60% l’est dans le cadre de notre travail, dans notre rapport avec nos collègues.

Cela veut dire que la majorité de notre apprentissage se fait au contact des autres. C’est déjà un fait. La mise en commun, le partage (ex : co-voiturage), le collectif, la coopération, le collaboratif voire la coopétition (modalité d’interaction entre acteurs qui combine compétition et coopération) progressent chaque jour. Le monde du « co » est en marche.

Quatre exemples :

Le co-design est une approche qui vise à concevoir de façon concertée et collaborative de nouvelles solutions organisationnelles, des produits innovants en phase avec les besoins. Un exemple : la 27eme région est un acteur qui s’intéresse à la transformation des politiques publiques et utilise de façon intensive les approches du co-design : chaque acteur est placé à parité d’estime avec les autres. Le design devient alors un outil de transformation du réel, des collectivités publiques et de ses agents.

Les communautés d’apprentissage qui se mettent en place actuellement répondent au besoin de se réunir, de partager et d’échanger physiquement et en ligne. Ces communautés se créent autour d’intérêts, de besoins, de thèmes et de domaines en partage. La construction progressive de ces communautés répond au besoin d’apprendre ensemble.

Le co-développement professionnel est, à côté des groupes d’échange de pratiques ou des cercles d’apprentissage, une des formes de communautés où l’on apprend de ses pairs ayant vécus des cas réels. Autour d’une question apportée par un participant les autres jouent le rôle de consultant. Un facilitateur pose le cadre de confiance nécessaire et aiguille les interactions en laissant une large place aux participants (Nous animons de tels groupes et nous constatons une demande croissante).

Les collecticiels sont les logiciels qui favorisent le travail en groupe et à distance. Ils répondent à de multiples fonctions de co-écriture, de brainstorming, de partage de fichiers, de discussion de groupe, …

La pairagogie (= apprentissage par les pairs) qui se met en place, au travers de ces diverses formes, donne à chacun le sentiment d’appartenance à un groupe d’individus égaux en dignité et en situation. Elle éloigne du syndrome « j’enseigne donc tu apprends » propre aux relations traditionnelles de pouvoir lié à l’univers de la formation.

Bien plus, dans une culture tournée vers l’individualisme, le « co » apporte un contrepoids utile.

Et vous, êtes-vous plutôt « co » ou mono ?

Source : adapté de divers articles de Thot Cursus

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Comment pêchez-vous vos futurs leaders ?

3 Février 2017 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Pour préparer leur futur, Les organisations favorisent l’émergence de leaders en leur sein. Généralement, par leurs résultats ou les compétences mises en œuvre, des individualités émergent et ces personnes sont « bichonnées » au travers de programmes spécifiques. En général, ce sont plutôt des personnalités extraverties qui y sont inscrites. Toutefois, tous les leaders en devenir n’émergent pas forcément : le risque est que les « oubliés » se démotivent et partent ailleurs.

  1. chercheurs de McKinsey ont travaillé sur ce sujet, en ont trouvé les causes et proposé des solutions. Les enseignements de cette étude intéressent non seulement les dirigeants d’entreprise, mais aussi les managers, das l’animation de l’équipe, et les potentiels leaders.

Pourquoi vous pouvez être invisible ?

Il y a trois principales causes.

La première est liée à la taille de l’organisation : que ce soit, par exemple, pare qu’une personne travaille dans une unité éloignée du regard du siège ou ne cherche pas à se mettre en valeur, il y a de grandes chances qu’elle n’apparaisse pas dans les radars de la direction.

La deuxième est le fait de biais : les élites ont tendance à se reproduire, d’où dans leur regard des biais en termes d’âge, de sexe ou d’origine culturelle. Il peut y avoir aussi des « casseroles » liées à des actions passées (que les erreurs soient collectives ou individuelles). Le droit à l’erreur ou/et la diversité ne sont pas toujours bien vus.

La troisième cause est en ligne avec le type de longue-vue utilisé pour la recherche de leaders. L’objectif de celle-ci peut être étroite. On ne recherche que certains talents ou on oublie de prendre en compte des qualités mises en œuvre hors de l’organisation (que ce soit dans la vie sociale ou dans une entreprise différente.

Les nouvelles techniques de recherche

Au-delà de la technique traditionnelle de la « récolte » des talents, les chercheurs de McKinsey proposent trois autres méthodes : la chasse, la pêche et le chalutage.

La « chasse » consiste à définir des talents et à demander aux managers de scanner leurs équipes pour trouver ceux qui y répondent.

Dans une banque, les cadres seniors font une évaluation systématique des collaborateurs au travers d’une grille de compétences liée au leadership et vérifient la compatibilité des résultats avec des positions ouvertes.

La « pêche » consiste à faire émerger des personnes discrètes en leur offrant des récompenses pour des performances atypiques : innovation, contrôle qualité, leadership d’influence…

Après des années de rapide croissance, une SSII a découvert qu’elle promouvait toujours le même type de profil. Elle a lancé depuis un programme (« Quiet Ambassadors ») pour identifier des profils d’introvertis.

Le « chalutage »

Partant du principe que les talents de leaders peuvent être apparents aux collègues ou aux collaborateurs, certaines organisations interrogent les collaborateurs à ce sujet.

Cela peut être complété par une analyse des participants sur les réseaux sociaux.

Source : McKinsey Organizations should learn to hunt, fish, and trawl for the best talent.

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