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Gérez votre temps avec une tomate !

30 Juin 2017 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Un étudiant italien, à la fin des années 1980, cherchait une méthode pour travailler plus efficacement. Il eut l’idée d’utiliser un minuteur (en forme de tomate, d’où le nom de Pomodoro, qui signifie tomate en italien).

 

La technique se présente sous la forme de cinq étapes :

  1. Décider de la tâche à effectuer ;
  2. Régler le pomodoro (minuteur) sur 25 minutes ;
  3. Travailler sur la tâche jusqu'à ce que le minuteur sonne et noter la tâche (même non terminée).
  4. Prendre une courte pause (5 minutes), pendant laquelle vous ne faîtes rien de stimulant (un vrai break !)
  5. Tous les quatre pomodori prendre une pause un peu plus longue (15-20 minutes). Par exemple, lire des mails, surfez sur le net.

Que requiert-elle ?

  • un minuteur (ou une appli IOS ou Android)
  • un crayon
  • une feuille de papier

Trois avantages

  1. Elle introduit une composante indispensable à tout modèle de réussite : la discipline, tant en termes concentration que de faire un travail en un temps donné.
  2. Les pauses permettent à votre esprit de se régénérer.
  3. Elle encourage la prise de notes à la fin de chaque temps pour vous permettre d’en tirer un bilan en fin de journée : êtes-vous satisfait ? En quoi pouvez-vous améliorer votre activité ?

 

Trois limites

  1. Ce temps de 25’ correspond au temps optimal de concentration pour le cerveau. Vous pouvez faire varier ce temps de 15 à 35’ en fonction de votre expérience.
  2. Prévoyez de l’utiliser dans des plages de temps où les interruptions sont limitées (ou prévenez votre entourage).
  3. Enfin, si la technique Pomodoro permet de bien faire, il reste indispensable de définir quoi faire.

 

Faites-moi part de votre retour après essai !

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Traitez vos commerciaux comme des clients !

22 Juin 2017 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Une étude récente conduite par McKinsey révèle que plus de la moitié de la valeur ajoutée d’une entreprise est produite par la force de vente et plus largement par tous ceux en liaison avec les clients. Comment la maximiser ? Cela devient de plus en plus complexe avec la multiplication des canaux d’achat et la digitalisation des décisions.

L’un des enseignements pivots de l’étude est que les meilleurs commerciaux (10% du total) produisent cinq à six fois plus de valeur ajoutée que les moins bons des vendeurs (10% du total).

Quels sont les caractéristiques des meilleurs vendeurs ?

  1. Ils sont plus centrés sur ce qui compte : ils sont ainsi plus concentrés sur les clients clés en termes de progression de chiffre d’affaires, ils s’adaptent mieux, en termes de compétences, aux besoins des clients (fait-il être un apporteur de services ou un expert, par exemple), ...
  2. Ils adaptent leur formation (que ce soit sur le tas ou en salle) à leurs besoins : que ce soit en termes de comportements ou de connaissance produits, ils investissent plus que la moyenne des vendeurs en formation et remise en cause de tout ordre.
  3. Ils simplifient au maximum la vie pour leurs clients externes (leurs clients qui les font vivre) et internes (tous ceux qui en amont ou en aval assurent le relais : études, facturation, livraison...). Ils jouent un rôle de chef d’orchestre plutôt que de signataire de bon de commande.

Pour faciliter la vie de ces vendeurs (et développer les compétences des autres), que peut faire votre organisation ?

  1. Avoir une communication adaptée pour ces vendeurs. Plutôt que de bombarder vendeurs et clients d’annonces et d’offres diverses (ce qui crée de la confusion), certaines organisations proposent différents types de messages qui permettent à leurs vendeurs de choisir les plus adéquats selon leur profil et ceux de leurs clients.
  2. Développer les compétences de coaching et plus largement les approches personnalisées. Cela veut dire mieux prendre les besoins de chaque vendeur, adapter les formations ou mentorat à ce sujet, ...
  3. Utiliser les outils de digitalisation pour sensibiliser, informer et épauler les vendeurs.

Classique ? peut-être, mais la majorité des organisations que je côtoie sont encore à l’heure de l’industrialisation. Moralité : une déperdition de 70% des informations.

Faites le test : regardez le nombre de mails qui sont adaptés pour vous, tant en termes d’information (compréhensible au 1er degré) que de dispatching vers vos clients internes ou externes. Notre expérience en la matière tourne autour de 20 à 30% des informations reçues. C’est à la fois une source de perte de temps et d’informations utilisables (mais non utilisés parce que non compris facilement).

Et chez vous ? Et pour vous ?

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Le bonheur ne coûte pas forcément plus cher

16 Juin 2017 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Hays, société spécialisée dans le recrutement a publié dernièrement une étude sur la motivation des cadres... hors rémunération.

Il en ressort que le trio de tête des leviers de motivation cités par les cadres est composé de l’intérêt des missions, du développement des compétences et de l’ambiance au travail.

Que cachent ces mots ? Le développement de leurs compétences est plébiscité parce qu’il assure autonomie et responsabilisation. La notion d’ambiance de travail intègre un cadre de travail agréable et la confiance de son manager.

Un facteur limitatif, même chez les cadres motivés : le stress lié aux responsabilités et / ou à la charge de travail trop lourde. En cause, une mauvaise communication interne, le manque de moyens pour réaliser les objectifs fixés, un rythme de travail trop soutenu ou encore des difficultés à concilier vie professionnelle et personnelle.

Les deux autres facteurs pesant sur les cadres démotivés sont le manque de possibilités d’évolution et l'absence de reconnaissance.

Les auteurs de l’étude pointent ainsi l’émergence du métier de CHO (Chief Happiness Officer) ou responsable du bonheur. A la frontière entre les RH et la communication, son rôle est d’intégrer les nouveaux arrivants, de mettre en place une culture de travail positive, d’optimiser la communication interne et d’organiser des évènements fédérateurs.

Cela ne coûte pas forcément plus cher. Selon l’étude, plus de 7 cadres sur 10 seraient prêts à accepter un poste moins bien rémunéré si l'entreprise réunissait les trois leviers de motivation.

Alors, avez-vous le sentiment que ces trois leviers de motivation sont bien installés dans votre organisation ?

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Attention à l'attention

9 Juin 2017 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

Dans son livre « Méditer, jour après jour » (Editions L’iconoclaste, 2011) Christophe André utilise une méthode originale : chaque chapitre commence par l’analyse d’un tableau, à partir duquel il développe son thème.

Parmi les nombreux thèmes abordés, je me suis particulièrement intéressé à celui de l’attention (je porte beaucoup d’intérêt à la gestion des priorités et, plus globalement, à l’équilibre vie privée / vie pro).

Il cite une définition de William James, un des fondateurs de la psychologie moderne : « L’attention est la prise de possession par l’esprit d’une suite de pensées parmi plusieurs qui semblent possibles. Elle implique le retrait de certains objets, afin de traiter plus efficacement les autres. »

Il y a différentes façons d’être attentif : l’attention peut être focalisée ou large ; elle peut être aussi réfléchie (je me concentre sur un sujet, résoudre un problème par exemple) ou immergée (je suis pleinement à ce que je fais, bricoler, faire du ski par exemple).

Plus notre attention est large et immergée, et plus nous avons une présence intense et ouverte à l’expérience que nous vivons.

Ces capacités attentionnelles sont à la base de notre efficacité mentale comme de notre bien-être. Or nos modes de vie contemporains tendent à les affaiblir. Nous évoluons dans des environnements psychotoxiques qui fragmentent notre attention en lui proposant des sollicitations accrocheuses (publicité, mails, SMS...).

Le problème est que notre mental tend déjà vers cela, vers la distraction et la dispersion. Notre esprit est attiré par le bruyant et le facile, comme notre goût est attiré par le sucré et le salé.

Ce type d’environnement et notre absence d’efforts pour le contrebalancer font que notre attention a alors tendance à toujours fonctionner sur un registre attentionnel serré et étroit : on passe son temps à sauter d’un souci ou d’une distraction à un(e) autre. Cela pourrait être une source d’alimentation des états anxieux et dépressifs. D'où l’intérêt d’y travailler pour protéger et restaurer ses capacités attentionnelles.

 

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La résilience de l'organisation est-elle encouragée ?

2 Juin 2017 , Rédigé par Aviad Goz & Gérard Rodach

La résilience est à l’origine un phénomène physique : la capacité d’un objet à reprendre sa forme initiale après un choc (imaginez une bille d’acier qui tombe sur une tôle ou un élastique que vous relâchez après l’avoir étiré). Elle est passée dans le vocabulaire psychologique après des travaux de Werner et Smith à Hawaï lors de la seconde guerre mondiale (pourquoi certains enfants avaient la capacité de rebondir après des situations personnelles difficiles et d’autres non). En France, c’est Boris Cyrulnik qui l’a popularisé.  

Dans un récent interview sur Focus RH, sous la plume de Frédérique Guenot, il nous explique que cela s’applique également aux organisations : « La résilience, qui se pose comme la reprise d'un nouveau développement après une agonie traumatique (effondrement psychologique, naturel, organique…), touche bon nombre d’entreprises qui peuvent être affectées par des conflits, des crises, des rivalités, lesquels se répercutent inévitablement sur les salariés. Le trauma peut être collectif et individuel et concerner tant l'entreprise que les individus qui la composent. »

Comment y faire face ? « Il s'agit alors d'analyser les racines de l'entreprise avant la crise. Si les racines sont saines, on peut capitaliser dessus pour la faire redémarrer de façon différente, mais si elles ne le sont pas, c'est beaucoup plus compliqué. Il importe ensuite d’apporter du soutien dans la crise de façon à ce que les salariés se sentent soutenus dans l’épreuve et qu’ils comprennent ce qui leur est arrivé. Enfin, il faut savoir donner un sens profond à ce nouveau départ dans lequel vont s’engager entreprise et collaborateurs. Si on fait converger tous ces facteurs - analyse des racines, soutien des individus, sens donné à l'action collective -, l'entreprise peut repartir sur de nouvelles bases et poursuivre son développement, qu’elle organisera d’une façon différente. »

Qui peut y contribuer ? « Le rôle de la RH est alors essentiel. C’est à elle qu’il revient de mettre en place des aides sociales, psychologiques afin de faire émerger une prise de conscience autour des évènements traumatiques. La RH est aussi présente pour faire comprendre la nécessité d’entreprendre un chemin de résilience pour amorcer un nouveau développement. C’est elle qui initie le management du processus de résilience et en fait comprendre la nécessité. 

Toutes les entreprises ayant fait de la résilience ont su créer un nouveau schéma de développement. Cela suppose que le collectif entre dans ce processus afin de faire repartir l'entreprise sur de nouveaux fondamentaux et lui donner une autre opportunité de développement. »

Et vous, dans votre organisation, quels mécanismes sont mis en place ?

Ce que je constate est que si cette attitude se met en place lors de changements importants, de nombreux traumatismes subsistent lors de crises dites mineures et cela ressort tôt ou tard.

Si le débat vous intéresse, j’ai quelques méthodes et outils à vous proposer pour y répondre. Parce que tout n’est pas du ressort des RH et que de nombreux patrons opérationnels s’y attellent.

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